기업이 변화의 물결을 헤쳐 나가야 할 때 대개는 IT조직이 조력자(enabler)로 어느 면에서는 그 중심에 서게 된다. 최고정보책임자(CIO)가 이렇게 큰 규모의 비즈니스 개혁에서 리더 지위를 갖는 경우는 매우 드물다. 기업이 새로운 상황으로 발전해 나가는 데 IT가 제몫을 다할 수 있도록 CIO는 더욱 적극적으로 준비할 필요가 있다.
가트너는 CIO가 이러한 변화의 물결 한 가운데 놓이게 될 때 시스템에 집중하기보다는 전략적인 변화에 집중할 수 있도록 10가지 질문을 도출해 보았다.
①어떤 유형의 변화가 일어나고 있는가.
CIO는 현재나 미래에 전략적 변화 노력이 진행될 것이라는 우발 상황에 대비해 미리 계획을 세우는 것으로 시작해야 한다. 신규 벤처 설립, 혁신 및 변화 처리, 인수합병(M&A) 관리, 새로운 경쟁 압력 처리 등이 전략적 변화를 가져올 수 있는 사유들이다.
②변화를 실천하는 주체는 누구인가.
선호되는 주요 변화의 후원자는 최고경영자(CEO)며, 대안으로 최고경영진팀에 있는 중역(COO나 CFO)가 될 수도 있다. 만약 변화가 특정 사업부서에 제한되어 있다면, 해당 부서의 최고 매니저가 선호 후원자가 된다. CIO는 이런 그룹과 커뮤니케이션 라인을 구축할 필요가 있다. 이는 전략적 변화라는 스트레스가 심한 기간 동안 도움이 될 것이다.
③변화의 데드라인은 언제인가.
대부분의 전략적 변화에서는 목표 달성에 주어진 기간이 있다. 이는 CEO가 투자자나 주주를 대상으로 하는 공식 발표, CEO가 설정한 이사회의 기대, 경쟁 기밀을 통해 입수한 정보, 경쟁사의 발표와 금융 분석가들이 해당 기업에 내린 결론 등 여러 요소에 영향을 받을 수 있다.
④변화를 제한하는 요인은 무엇인가.
어떤 새로운 아이디어가 나올 때마다 변화의 성공적인 실행을 반대하는 세력이 있기 마련이다. CIO가 변화를 주도하는 연대 편에 서서 변화 가능성을 높이기 위해 변화에 찬성하는 세력을 확대하도록 노력해야 한다.
⑤인프라가 얼마나 복잡한가.
전략적 변화를 관리하는 데 가장 주요한 문제 가운데 하나가 애플리케이션에서 사업 부서를 지원하는 시스템에 이르기까지 IT 인프라의 복잡성이다.
⑥직원들은 어디에 있는가.
IT 리더의 스킬 가운데 가장 어려운 것 가운데 하나가 직원들이 도래하는 변화를 어떻게 생각하는지 파악하는 역량이다. CIO는 직원들이 익숙한 환경에 적극적으로 변화를 적용하는 프로세스에 집중할 필요가 있다. 어떤 조직이든 일반적으로 대략 10%는 변화에 찬성하고, 다른 10%는 어떤 변화도 완강히 거부한다.
⑦관련자에게 미치는 영향은 무엇인가.
전략적 변화 기간 동안 변화를 지지하는 중역부터 새로운 업무 방식에 맞춰야 하는 지식 근로자까지 많은 관련자가 영향을 받는다. 해당 관련자를 파악하는 것이 중요하다. 그리고 한 사람 한 사람에게 변화가 미치는 영향을 매우 개인적인 관점에서 이해해야만 한다.
⑧전략적 변화 기간 동안 의사결정은 어떻게 이루어지는가.
변화 전에 만들어진 거버넌스 구조가 미래 현실을 반영하기 위해 재편되고 재구축되기 때문에 전략적 변화 기간 동안의 의사결정 과정은 일반적인 것과 다르다. CIO는 일반적으로 이루어진 결정에 순응한다. 하지만 큰 영향력을 갖지 못할 수 있다.
⑨주요 핵심 프로세스에 미치는 영향은 무엇인가.
변화의 성공을 위해서는 분명 핵심 프로세스에 미치는 영향을 고려해야 한다. 관련 프로세스 가운데 하나가 새로운 시스템을 식별, 설계, 실행하는 변화 프로세스며, 그 외 영업, 서비스, 지원 등과 관련된 프로세스가 있다.
⑩조직의 사고방식은 어떠한가. 어떤 사고방식을 가져야 하는가.
전략적 변화 실행의 어려운 점 가운데 하나는 문화적 사고방식을 중요하게 고려하는 아이디어에 일부 매니저들이 거부반응을 보인다는 것이다. 그러나 사고방식 관리가 전략적 변화 성패에 가장 결정적인 역할을 한다.
대부분의 상황에서 이 10개 질문에 대한 답을 가진 CIO는 전략적 변화로 인한 실패 위험을 현격하게 낮출 수 있을 것이다.
린다 프라이스 가트너 이그제큐티브프로그램그룹 부사장 linda.price@gartner.com
