단순한 경험이 큰 가르침을 주는 경우가 있다.
내가 직장 생활을 시작한 지 얼마 되지 않았을 때 일이다. 나는 당시 상사였던 최고경영자(CEO) 앞에서 고객 서비스 프로세스를 단순화함으로써 필요 직원 수를 줄이는 비즈니스 사례에 대해 프레젠테이션을 했다.
이 프레젠테이션이 끝났을 때 CEO는 내 눈을 직시하면서 이 비즈니스 사례에 따라 재배치되거나 해고될 예정인 직원들의 이름을 대라고 말했다. 그리고 회의에 참석한 다른 모든 이들 앞에서 분명하게 선언했다. 만약 이 프로젝트가 끝났을 때 그 직원들이 회사에 남아 있다면 회사에서 나가게 되는 것은 바로 당신일 것이라고.
그것은 IT 투자에서 예측된 재정적 이익을 얻어내려는 의지가 단호했던 CEO로부터 받은 중요하고도 숙연한 교훈이었다. 그날 이후 나는 비즈니스 사례 자료를 작성할 일이 생길 때마다 그날 얻은 가르침을 떠올린다.
새로이 성장에 박차를 가하는 것은 IT뿐만 아니라 모든 분야 기업에서 나타나는 현상이다. 수요 증가에 대응하기 위한 투자 비용을 확보하기 위해 최고정보책임자(CIO)는 혁신과 성장을 꾀하도록 종용받는 다른 사업부서 책임자들과 맞붙고 있다. 따라서 사용 가능한 투자 자금을 확보하기 위해 상당히 치열한 경쟁이 벌어지고 있는 상황이다.
지난 2년간 CIO들은 지출을 엄격히 제한해야만 했다. 비용 통제 압력은 여전히 강하게 남아 있지만 비용을 절감하는 것만으로는 성장 촉진이나 직원 사기 진작, 새로운 고객 유치가 불가능하다. 이러한 목적을 이뤄주는 것은 신중히 고려되고 잘 실행되며 제대로 된 결과로 이어지는 투자다.
가트너의 이그제큐티브 프로그램 고객들 중 다수는 저비용 IT 환경을 유지하면서도 절감된 비용을 새롭고 혁신적인 투자에 투입해 사업 전반에 걸쳐 이익을 실현할 것을 요구받고 있다고 한다.
뛰어난 비즈니스 사례는 단순한 지지를 넘어서 이해관계자의 헌신을 이끌어낼 수 있으며 예상된 이익이 실현될 수 있도록 업무를 이끈다. 오늘날과 같은 환경에서 성공하려면 CIO는 재무 기술을 연마하고 흔히 저지르기 쉬운 잘못을 피해 비즈니스 사례와 그에 따른 투자의 성공률을 높여야 할 것이다.
비즈니스 사례는 자금을 확보하기 위한 문서 그 이상이 되어야만 한다. 일단 승인을 얻은 후에는 투자로부터 제안된 이익을 얻어내는 데 핵심 역할을 해야 하는 것이다. 많은 기업이 프로젝트 비용은 비즈니스 사례에 비추어 검토하면서도 프로젝트가 실제로 거두는 효과는 추적하지 않고 있다.
비즈니스 개발 과정에서 흔히 나타나는 문제점을 피하려면 CIO는 제안된 사업이 프로세스와 사람 둘 다에 대해 어떤 변화를 이룰지에 초점을 맞춰야 한다. 그리고 잠재적 이익을 모두 식별하고, 이를 누가 얻어낼지 명확히 지목하며, 허가와 함께 지속적인 지원을 확보하기 위해 모든 이해관계자를 참여시켜야 한다.
나는 모든 이해관계자가 계획에 동참하고 있고, 해당 비즈니스 사례의 기본 사항에 대해 그들 모두가 구두로 동의했으며, 승인 과정이 보장돼 있다는 사실을 확인하기 전에는 절대로 회의에서 그 비즈니스 사례를 승인하지 않는 것을 원칙으로 삼고 있다.
상당히 중요한 신시스템 투자에 대한 내용을 승인하기 위해 회의에 참석한 적이 있다. 회의실에는 이해관계자 16명이 모여 있었는데, 그들 가운데 다수는 이전에 서로 만난 적이 한 번도 없었다. 제안된 시스템에 담당 업무 부서의 이해가 어떻게 관여돼 있는지 잘 파악하지 못한데다 비즈니스 사례에 대한 지지를 확신할 수 있을 만한 충분한 설명도 듣받지 못한 상태였다. 말할 필요도 없이 회의는 혼란으로 치달아 투자 결정이 6개월 이상 지연되는 결과를 낳았다.
성장 어젠다로의 복귀는 민간, 공공부문 모두에 매우 흥분되는 일이다. 앞으로의 투자가 건실한 비즈니스 사례에 의해 뒷받침될 수 있도록 시간과 공을 들인다면, 성장을 지속시키고 그에 대한 보상을 일굴 가능성이 그만큼 높아질 것이라고 믿는다.
린다 프라이스 가트너 이그제큐티브 프로그램 그룹 부사장 linda.price@gartner.com
