금융위기 이후 글로벌 환경은 구조적인 변화를 초래하며 기업에 새로운 위협요인으로 작용하고 있다. 미국과 유럽연합(EU)을 중심으로 한 선진국의 더블딥 우려와 뉴노멀 시대 도래로 인해 시장 주도권 경쟁, 보호주의 정책, 내수 축소 정책 등이 더욱 심화되고 있다.
글로벌 위기 이후 변화된 산업 환경을 설명하기 위해 제시되는 핵심 키워드는 ‘초변화’와 ‘초혁신’이다. 빛의 속도로 변하는 초변화 시대, 벤처기업이 1위 기업을 무너뜨리고 새로운 강자로 부상하는 초혁신 시대에는 비용 절감, 효율성 강화 같은 기존 경영전략과 관행만으로는 경쟁력을 키우기 어렵다.
경쟁자보다 더 빠르게 진화하여 블루오션의 새로운 영역을 찾아내고 선점하는 능력이 요구된다. 이를 위해서는 그동안 진행해 온 혁신 활동을 새로운 패러다임에 맞게 변화시키는 것이 필요하다.
초혁신, 초변화로 대변되는 패러다임 변화에 적응하는 혁신 전략을 꼽는다면 먼저 일관성과 지속성이다. 대부분 새로운 리더는 새로운 혁신 주제를 선호한다. 대개 혁신 방향을 수정하고 관련된 많은 과제를 변경한다.
그 결과 진행되고 있던 기존 혁신 사업의 추진력이 급격히 떨어져 수년간 진행해 온 전사 혁신의 성과를 잃는 결과를 초래하기도 한다.
두 번째로는 전사 관점에서 최적화를 추구해야 한다. 새로운 패러다임 기반의 혁신은 비즈니스 모델까지 변화시키며 전사의 모든 프로세스와 연관되는 경우가 많다.
따라서 풀(Pull)-푸시(Push) 방식의 혁신 사업이 필요하다. 전사 메시지를 부서원에게 정확하게 전하는 것(Push)은 물론이고 변화에 대해 솔선수범하고 적극적으로 참여하는 분위기(Pull)를 만드는 것이 중요하다.
세 번째로 모든 부서가 예외 없이 혁신 활동에 참여해야 한다. 변화가 필요없다고 주장하며 혁신에 반대하는 조직을 설득해야만 전사적인 혁신을 성공적으로 실현할 수 있다.
네 번째로 혁신 결과에 대한 합리적인 평가가 이뤄져야 한다. 일반적으로 혁신을 추진하면 기존에 수행하던 업무와 프로세스가 크게 변경되는 경우가 많다. 이 경우 새로운 평가방식으로 기존 업무와 프로세스를 바라보면 결과에 상관없이 나쁜 평가가 내려질 가능성이 높다. 이런 평가 방식은 기존 부서의 혁신 활동을 방해하는 가장 큰 장애물이다. 변화된 기준과 잣대로 기존의 결과물을 평가하는 것은 바람직하지 않다.
마지막으로 혁신 사업을 통해 습득한 학습 효과와 인적 자산을 지속적으로 유지, 발전시켜야 한다. 조직과 구성원은 다양한 혁신 사업을 추진하는 과정에서 상당한 학습 효과를 얻을 수 있다. 이는 기업의 귀중한 자산으로 활용된다.
하지만 대부분 기업이 혁신 프로젝트가 종료되면 혁신에 참여한 부서원들을 다시 원래의 업무로 복귀시킨다. 이렇게 되면 대부분의 부서원들이 혁신을 일회성으로 생각하기 때문에 혁신의 결과물을 정리해 활용하는 부분도 소홀하게 취급하는 악순환이 반복된다.
따라서 혁신 프로젝트가 종료되더라도 혁신의 중추 그룹에 해당하는 우수 인력을 잘 유지해 지속적인 혁신 역량으로 내재화해야 한다.
급격한 변화가 예상되는 시대에 기업은 새로운 혁신 방식을 요구받는다. 이런 혁신을 추진할 때 왜 혁신을 해야 하는지에 대한 전략적 목적을 먼저 정의해야 한다. 기업의 생산성, 효율성 향상과 더불어 기업의 향후 생존을 위한 새로운 성장기회 창출이 혁신의 주 목적이라는 것을 전사적으로 충분히 이해시켜야 한다.
이렇게 수립된 혁신 과제를 실행하기 위해서는 전략 구현을 가능하게 하는 프로세스와 기반 기술이 항상 맞물려 돌아갈 수 있도록 준비해야 한다. 전략 수립과 실행 시에는 기업의 입장만이 아니라 시장, 고객, 외부 협력업체까지 고려한 에코시스템 관점에서 접근해야 한다.
어떤 기업이든 변화에 대한 준비와 대응에 전략적으로 임한다면 새로운 위협으로 다가오는 패러다임의 변화를 성장의 기회로 삼아 성공적인 도약을 기대할 수 있다.
한의녕 오픈타이드코리아 대표 en.han@samsung.com
