<시리즈> 엔터프라이즈 원투원 (95);피드백 루프 (7)

　제품을 판매하기 위해서가 아니라 고객 및 예상고객들과의 대화를 시작하고 또 계속하기 위해 이들과 접촉할 목적으로 전화를 사용하는 것은 스카이 알랜드는 물론 이와 유사한 기업들에게 하나의 과학적 요법으로 정착됐다. 다음과 같은 다양한 흥미로운 결과들이 나타나고 이들 모두 고객과의 상호작용의 혜택을 증명하고 있다.

　-등록 후 30일에, 그리고 재등록일 60일 전에 어떤 HMO의 고객에게 다시 전화를 걸어 접촉함으로써 약 77% 정도 탈퇴를 줄였다. 또 어떤 HMO는 등록후 30일에 접촉한 새로운 고객들이 접촉하지 않은 고객들보다 과금분쟁과 무효클레임이 훨씬 적었고, 예방적인 관리 약속이 더 많았던 것으로 나타났다.

　-한 일반은행은 대부 마감일 2주 후에 고객에게 전화함으로써 차후에 또 다른 대부 권유를 위해 이 은행이 발송한 DM에 긍정적인 반응을 보인 고객의 비율이 높아졌다. 일반은행 고객과의 수개월에 걸친 계속적인 대화(수시로 거는 아웃바운드 「만족통화」)를 통해 막 탈퇴하기 직전의 수백명의 불만족 고객들(이들 중 대다수는 이 은행이 보유할 수 없는 고객들)을 파악할 수 있었다.

　-등록 30일 이내에 새로운 주택소유자 보험증권 소지자에게 전화함으로써 6개월 갱신시 10%의 보유 증가를 가져왔다(보험업계에서는 이를 「영속(persistence)」이라고 부른다).

　-뮤추얼 펀드 고객들에게 초기투자 후 몇 주만에 전화함으로써 이 펀드의 후속 투자를 극적으로 증가시킬 수 있었다.

　이러한 각 사례에서 기업은 상호작용을 통해 엔터프라이즈 그 자체와 관련, 모든 개별 고객이 지닌 2가지 근본적으로 다른 면, 즉 회사로부터의 고객의 요구와 회사에 대한 고객의 가치에 대해 지식을 늘릴 수 있다는 점을 알 수 있다.

　어떤 아웃바운드 전화 통화를 통해 불평하는 고객(혹은 아직 불평한 것은 아니지만 전적으로 만족하지 않은 고객)이 우연히 인식될 때, 음성 대 음성 대화에서 실제로 일어나는 일은 고객이 제품과 서비스를 재규정한다는 점이다.

　모든 고객서비스 조직들은 불평분자에게 질문하는 하나의 가장 중요한 물음은 「당신을 행복하게 하기 위해 우리가 무엇을 할 수 있습니까」라는 것임을 알고 있다. 만약 묻는 질문이 이것이고 또 고객이 이에 대한 해답을 제공한다면 그 고객과 엔터프라이즈 사이에는 피드백 루프가 정립된 것이다. 이는 불평해결을 하나의 고객만족 지원책으로 매우 중요하게 만드는 것이다.

　다음으로는 고객이 어떤 추가적인 제품 및 서비스를 고려하겠는가, 또는 어떤 추가적인 혜택을 확보하고 싶은가에 대해 질문을 받았을 때 상호작용은 이 고객의 엔터프라이즈에 대한 중요한 가치화 양상을 보여준다. 스카이 알랜드의 경험을 통해 보면, 단지 고객에게 전화를 걸어 고객의 만족을 조사하는 것만으로도 고객의 비즈니스 추진 성향을 대폭적으로 증가시킨다는 점을 알 수 있다. 예를 들어 한 자동차 회사의 소유주들을 분석해 보면 이따금씩 만족통화를 받는 그런 소유주들이 외부 업체가 아니라 이 자동차 회사의 딜러를 통해 서비스받을 가능성이 20%가량 높았다는 점을 알 수 있다.