▲오늘의 고민
수제 가죽 제품을 만드는 A사 김 사장은 요즘 고민이 있다. 최근 급격히 늘어난 제품 수요를 맞추기가 영 어렵기 때문이다. 숙련된 장인 기술자는 한정돼 있으니 수요에 맞춰 생산량을 무리해서 늘렸다간 품질이 떨어질 수 있는 상황이다. 품질은 유지하면서 생산성도 높일 수 있는 방법, 어디 없을까.
▲오늘의 성공 스토리
대량 생산 시 품질 저하는 항상 따라오는 문제다. 관리 인원을 무한정 늘릴 수는 없기 때문이다. 그래서 토요타는 '린 생산 방식'을 만들어 냈다. 이는 제조 과정에서 낭비를 없애고 생산성을 높이는 방식이다. 당시 토요타가 세계 1, 2위를 다투던 GM과 포드를 따라잡는 데 크게 기여했다. 이에 많은 제조업체가 벤치마킹하기 시작했다. 또 최근 제조업 외의 기업이 이를 적용, 효율과 고객만족도를 높이고 있다.
실제로 세계 최대 온라인 쇼핑몰 아마존이 린 생산 방식을 도입, 효과를 보았다. 1995년 온라인 서점으로 첫걸음을 뗄 당시만 해도 시스템에는 아무런 문제가 없었다. 그러나 사이즈나 모양이 각각인 장난감, 주방용품, 가구, 의류 등 거의 모든 분야 상품을 판매하면서부터 상황이 달라지기 시작했다. 각각 제품을 처리하는 방식도 달라져야 했고, 동시에 물량도 엄청나게 늘었기 때문에 현 시스템의 대개선이 필요해진 것이다. 제프 베저스 아마존 CEO는 토요타의 린 생산 방식을 빌려 회사를 변화시켰다.
먼저 각 직원 업무를 표준화하고 문제점을 분석, 해결하기 위해 '가이젠팀'을 만들었다. 가이젠이란 일본어로 '개선'을 의미한다. 토요타의 가이젠이 현장 근무자가 스스로 지혜를 짜내 복잡한 문제를 '없애고 줄이고 바꾸는 활동'을 하는 것처럼 아마존에서는 현장 직원, 엔지니어, 몇몇 경영자로 구성된 가이젠팀이 업무 프로세스를 혁신하는 선봉장에 서서 개선점을 찾아냈다. 예를 들어 주문처리센터에서는 제품 적재 효율을 높이고자 했다. 이에 가이젠은 다양한 시선으로 작업자들을 관찰, 문제를 발견했다. 제품 사이즈, 무게, 모양은 다양한데 손수레는 종류가 하나밖에 없어서 작업 시간을 지연시킨다는 것이었다. 가이젠은 직원에게 제품 성격별로 손수레를 세 종류 사용하도록 했다. 또 각 종류의 손수레에 어떤 제품을 실을지 결정하고, 제품 적재에 어느 정도 시간이 필요한지까지도 표준화, 작업 시간을 크게 줄일 수 있었다.
또 토요타는 품질 관리를 위해 생산 라인 직원에게 상당한 재량권을 주기도 했다. 문제가 생기면 작업자가 즉각 생산 라인을 멈추고 문제를 해결하는 것이다. 이름 하여 '안돈코드'라 불리는 이 시스템은 신속한 대처와 빠른 의사결정이 관건인 전자상거래 고객상담센터에서도 효과를 발휘했다. 예를 들어 고객이 배송 받은 제품에 문제가 있다는 사실을 알리면 고객서비스 담당자는 안돈코드를 발동시키고 그 즉시 판매는 중지된다. 문제 발생 후 해결에까지 이르는 시간을 파격으로 줄인 것이다.
프랑스 명품 브랜드 루이비통도 이 안돈코드를 도입, 효과를 봤다. 보통 루이비통에서는 제품 생산 라인에 8~12명의 기술자가 각각 가죽 자르기, 바느질, 색감 입히기 등을 담당한다. 루이비통은 각 담당자에게 발견한 문제를 즉각 해결할 권한을 준 것이다. 예를 들어 이들은 각자 자신의 업무 전 제품 불량을 체크했다. 이때 문제가 발견되면 즉시 긴급회의를 신청하고 다 함께 어디서 문제가 발생했는지를 찾아낸다. 이를 통해 불량을 중간 단계에서 잡아냄으로써 잘못된 제품 생산에 드는 시간과 비용을 아끼는 것이다.
린 생산 방식을 도입한 당시 루이비통의 매출은 1990년 5억유로에서 2012년 70억유로로 증가했다. 이런 혁신 생산 방식으로 큰 몫을 했다고 평가받고 있다.
▲오늘의 아이디어
당신의 회사도 도무지 해결되지 않는 문제들로 고민하고 있는가. 그렇다면 아마존과 루이비통이 토요타의 린 생산 방식을 도입한 것처럼 다른 업종의 성공 방식을 벤치마킹해 보자. 다소 낯선 융합이 지금껏 생각하지 못한 방식으로 당신의 문제를 해결해 줄 수 있을 것이다.
정리=다이나믹 IGM 응용센터 천유경 연구원
