▲오늘의 고민
나 사장은 요즘 고민이 생겼다. 회사 리더들이 부하 직원을 길러 내는 일은 나 몰라라 하고, 오직 자기 성과 챙기기에만 급급하기 때문이다. 심지어 어떤 부장은 똑똑한 부하 직원을 견제한다는 소문까지 들린다. 어떻게 하면 리더들로 하여금 부하 직원들을 적극 길러 낼 수 있게 할 수 있을까.
▲오늘의 성공 스토리
글로벌 컨설팅사 헤이컨설팅은 조직에 가장 필요한 리더십으로 부하를 길러 내는 `육성형 리더십`을 꼽는다. 그러나 이런 리더는 생각보다 많지 않다. 왜일까. 부하를 자신의 성과를 이루는데 필요한 부속품 정도로만 생각하거나 경쟁상대로 여기기 때문이다. 리더의 이런 행동은 회사 입장에서 큰 손해일 수밖에 없다. 차세대 중추 인재를 제대로 길러 낼 수 없기 때문이다. 그럼 어떻게 해야 할까. 사례를 통해 자세히 살펴보자.
세계 최대 생활용품 기업 P&G는 리더가 부하 직원의 역량 계발에 얼마나 적극 참여하고 알찬 도움을 줬는지를 중요하게 생각한다. P&G에서는 부하를 얼마나 잘 길렀는지가 고과의 50%를 차지하기 때문에 이걸 제대로 하지 못하면 반쪽짜리 리더라는 평가를 받는 건 물론 승진은 꿈도 못 꾼다. 그럼 이들은 어떻게 부하 직원을 길러 내고 있는지 살펴보자.
P&G에는 매년 직원의 업무 성과 목표를 정하는 워크플랜이 있다. 리더는 먼저 직원 개인의 능력을 고려해서 목표 난이도를 체크한다. 그리고 코칭과 피드백으로 적절한 목표를 직원과 함께 정한다. 3~4개월마다 목표 달성 정도를 점검하고, 그 수준에 따라 직원을 세 단계로 나눠 평가한다. 가장 낮은 평가를 받은 직원은 2~3개월 동안 리더가 밀착 관리를 한다. 이런 직원이 많을수록 리더의 인사고과 점수도 팍팍 깎이기 때문이다. 리더는 낮은 등급 평가를 받은 직원의 목표를 다시 조정해 주는 건 물론 실속 있는 도움을 주기 위해 노력한다. 자신의 노하우를 공유하고 부하 직원에게 필요한 자원도 아낌없이 제공한다.
이렇게 모든 리더가 부하 직원을 길러 내는 데 열심인 덕분에 P&G는 2014년 인재 양성을 잘하는 글로벌 기업 6위에 올랐다. 2015년에는 리더를 위한 최고 직장 3위에 선정되는 등 승승장구하고 있다.
미국 금융사 골드만삭스도 부하 직원 성장을 임원 성과 평가에 반영한다. 이들은 골드만삭스 사내 대학에서 이뤄지는 각종 강의에서 교사로 나서 직원을 직접 가르친다. 한 예로 사내 강의 가운데 `MD 리더십 프로그램`이 있다. 회사 내 역량이 가장 뛰어난 40명의 매니징 디렉터(MD)를 대상으로 9개월 동안 리더십 교육을 한다. 임원들은 MD들과 1대1로 연결돼 코칭과 피드백을 담당한다. MD의 업무 목표를 직접 살펴 관리해 줄 뿐만 아니라 함께 일하면서 업무에 필요한 노하우를 공유한다. 그룹 토론을 통해 회사 전반의 사업 내용, 지식, 의사결정 방식 등을 알려 준다. 교육 후에는 임원이 얼마나 적극 임했는지, 직원 실적이 얼마나 향상됐는지 등을 평가해 인사고과에 반영한다. 이 부분의 평가가 좋지 않으면 승진은 불가능하다.
이처럼 임원들이 적극 나서서 부하 직원들을 기른 덕분일까. 골드만삭스는 IBM, P&G와 더불어 대표 인재사관학교로 평가받고 있다. 직원을 최고 인재로 성장시킨 점을 인정받아 2015년에 미국 대학생이 가장 일하고 싶은 기업 7위에 뽑혔다.
▲오늘의 아이디어
혹시 당신도 부하 직원을 기르는 데에는 영 관심이 없는 리더 때문에 고민인가. P&G와 골드만삭스처럼 부하 직원의 성장을 리더 인사평가에 더해 보자. 리더들이 부하 직원을 쑥쑥 길러 내 뛰어난 인재들로 가득 찬 회사로 만들 수 있을 것이다.
정리=이윤정 IGM 글로벌 비즈킷 컨텐츠 제작본부 연구원
