<시리즈> 엔터프라이즈 원투원 (77);요구 세트 확장 (8)

<협력적 기회들>

어떤 고객이 기업에 자신이 원하는 것을 가르칠 때, 또는 그가 원하는 방법을 개별적으로 가르칠 때 실제로 이 고객과 엔터프라이즈는 제품 판매에서 협력하고 있는 것이다. 어떤 특정 고객이 엔터프라이즈에게 더 많이 가르칠수록 (만약 이 기업이 고객이 정하는 사양은 무엇이든 제공할 준비를 갖추고 있는 경우) 이 고객이 이탈할 확률은 훨씬 줄어들 것이다.

일부 제품 및 서비스에서는 협력적 기회들이 자연적으로 발생한다. 특히 하이엔드 서비스나 커스텀 제조 상품들은 더욱 그렇다. 그러나 자사 고객들이 다소간 동일한 요구 세트를 갖춘 것으로 간주하는 비즈니스의 경우는 요구 세트를 확장함으로써 협력적 기회들을 창출할 수 있는 방법에 초점을 맞출 필요가 종종 있다.

규제장벽이 철폐되고 있기 때문에 자사의 독점적 프랜차이즈를 경쟁으로부터 보호하기 위해 노력하고 있는 지역 벨 사(RBOC)들의 경우를 살펴보자. 대부분의 RBOC들은 그들의 지역 내 독점 운영 방식을 하나의 일용품 서비스 비즈니스로 간주한다. 고객은 전화기를 들어 다이얼을 돌리고 상대방과 연결한다. 이 고객은 빨리 정확히 연결되기를 원한다. 물론 가격도 저렴해야 한다. 왜냐하면 이것은 전화 서비스에 지나지 않기 때문이다. 전화 서비스에는 이 이상 더 할 것이 없을 듯 보인다.

그러나 실제로는 상당히 많다. 향상된 요구 세트를 개별고객의 개별적인 요구사항에 짜맞추는 방법을 알아내는 일은 고객 보유와 마진 향상에 핵심이다. 「참된 커스텀화만이 고객의 애착심과 마진 향상을 보장한다」는 사실을 명심해야 한다.

이를 위한 두 가지 서로 다른 대조적인 접근법을 비교해보자. 하나는 순전히 고객 만족에 초점을 맞춘 전체시장 경쟁업체가 취하는 것이고, 다른 하나는 커스텀화와 학습관계에 초점을 맞춘 원투원 엔터프라이즈가 취한 경우이다. 프레드 라이치헬드씨는 「The Loyalty Effect」에서 RBOC는 자사의 비즈니스 고객들을 유인하고 지탱하기 위해 고안된 특별한 서비스에 집중하는 한편 그들을 유지하려 할 때 제품 품질과 고객 만족에 초점을 맞추어야 한다고 제안한다. 라이치헬드씨는 다음과 같은 예를 들어 이를 설명하고 있다.

「소규모 비즈니스들은 새로운 지역으로 이사 갈 때 항상 기존의 전화번호를 보유하기를 갈망한다. 고객들이 계속해서 접촉할 수 있고 또 이전의 광고 및 홍보물들의 유용성을 연장하는 것이 쉽기 때문이다. 바로 이 같은 매력적인 부류의 지속적인 애착심을 획득하기 위해서는 각 지역 전화 회사는 위치에 상관없이 동일한 전화번호를 제공할 수 있는 능력을 개발하고 있다. 또 다른 지역 전화업체는 자사의 최고 고객들에게 지점간 통화 연결, 휴대전화, 장거리전화, 신용 통화 콜 등 모든 종류의 서비스를 하나의 청구서에 통합시키는 등 전 분야에 걸친 부가가치 서비스를 제공하는 작업을 추진 중에 있다.」

현재 지역 및 장거리 비즈니스의 특징은 고객 확보를 위한 경쟁이 전쟁을 방불케 한다는 점이다. 이에 대한 최근의 전략은 온라인 연결에서 전자메일까지 사실상 모든 서비스를 하나의 단일 관계로 결합해 통합된 계산서와 전화서비스 슈트를 제공하는 서비스 「번들」의 모습을 갖추는 것이다.

이러한 대단한 전략에도 한가지 문제는 있다. 신규 시장에 진출할 때 흔히 나타나는 양상으로 새로운 경쟁업체의 서비스가 기존 전화사에 필적할 때 소규모 비즈니스 고객은 더 이상 탈퇴하지 않을 확실한 이유를 갖지 못한다는 점이다. 즉, 만약 타임 워너가 자사의 케이블 TV 네트워크를 이용해 소규모 비즈니스를 위한 지역 전화 서비스를 제공하려 할 때 경쟁사인 기존 지역 전화사의 가장 매력적인 서비스 장점들을 모방하는 방식으로 이를 추진할 것이 거의 확실시 된다. 따라서 만약 소규모 비즈니스에서 타임 워너로 전환해도 이전의 전화번호를 계속해서 유지할 수 있다면, 그리고 또한 지역 전화사들이 제공한 것과 똑같은 통합 전화청구서를 계속해서 받을 수 있다면 최초의 기업의 장점은 사라지는 셈이다.

이 같은 딜레마에 대한 전통적인 해답은 비록 제품과 서비스 혁신의 장점이 실제적이지만 이들은 일시적에 불과하다는 점을 명심해야 한다는 것이다. 이러한 해답을 내린 비즈니스 권위자와 컨설턴트들은 지역 전화사들은 아마도 보다 느리고 덜 영리할 것 같은 경쟁업체들보다 적어도 한발 앞서기 위해서는 훨씬 나은 연속적인 서비스를 꾸준히 제공하며 혁신을 지속해야 한다고 제안한다. 이 같은 제안은 필연적으로 「항상 결정적 경쟁 우위를 보장하는 것은 실행」이라는 결론을 도출한다. 단순히 보면 경쟁사가 당신의 제품,서비스 및 가격에 필적하는 것을 막을 방법은 없다. 따라서 당신은 무엇보다도 실행면에서 앞서가야 한다.

그러나 경쟁사가 한번에 한명의 고객씩 특정 고객에 대한 영향과 관련, 당신이 이룩한 혁신적 노력에 필적하는 것을 막을 수 있는 방법이 있다. 바로 커스텀화이다.

모든 고객들에게 똑같은 방법으로 배달할 수 있는 일반적으로 적용 가능한 서비스 향상을 고안하는 것 외에도 만약 커스텀화한 서비스, 즉 서로 다른 고객들이 차별적으로 사용하고 소비하는 상품들에 초점을 맞춘다면 벨사는 자사 개별 고객들과의 학습관계를 창출할 수 있는 기회를 얻을 것이다. 이것은 비록 이 전화회사의 경쟁사들이 정확히 똑같은 제품 혁신을 제공할지라도 각 고객의 애착심을 붙들어둘 수 있는 효과를 제공할 것이다.

이에 대한 비결은 고객과 마케터들이 제품과 서비스를 구축하거나 이로부터 혜택을 누리려면 상호 협력해야 하는 제품과 서비스들을 확장된 요구 세트 내에 설계하는 것이다. 전화 서비스가 컴퓨터 파워에 연결될 때 실제로 그와 같은 협력적인 기회는 보다 풍부해진다. 우리가 선호하는 것 중 하나는 오늘날 스프린트사가 자사의 「폰카드」 고객들에게 제공하는 상품과 유사한 음성인식 고속 다이얼링이다. 고객은 스프린트가 지정해주는 톨 프리 번호로 전화를 걸어 통화하고자 하는 상대편의 이름만 말하면 된다. 고객은 맨 처음 관련 번호의 다이얼을 돌린 다음 그 이름을 전화에 대고 말해 스프린트 컴퓨터에게 말하는 법을 가르침으로써 10개의 이름을 이 서비스에 저장할 수 있다.