영업 직원은 기업의 가장 소중한 인력 자원이며 회사 성과에 직접 영향을 미치는 핵심 직군이다. 이것을 부정하는 조직 리더는 없을 것이다. 그러나 진심으로 그렇게 생각하고 동의하는 리더는 얼마나 될까.
회사를 대표해서 고객과 접점에 있는 영업 직원은 회사 거울이다. 고객에게 영업 직원 한 사람 한 사람은 회사 그 자체다. 그러기에 영업 직원에게는 회사에 대한 주인의식, 일에 대한 열정, 소통 역량, 성취욕, 신뢰성, 통찰력, 협업 능력 등 다양한 역량이 요구된다. 그러나 이런 역량을 갖춘 영업 직원을 기대하는 회사는 점점 줄고 있다. 더 심각한 문제는 이러한 것을 영업 직원 필수 역량이라고 생각하는 영업 조직이 드물다는 것이다. 안타깝게도 이것은 현실이다.
'영업 직원은 결과로 얘기해야지.' '영업은 숫자야.'
인사고과 기준이 없는 회사는 없고, 이것에 대한 관리자 교육이 부족한 회사도 없다. 모든 기업은 체계화된 인사고과평가서를 갖추고 있다. 인센티브와 인사고과 차이를 모르는 리더 또한 없을 것이다.
그러나 현장에서는 전혀 다르게 운용되고 있다. '영업 목표 달성률'이라는 숫자로 대표되는 '결과'만 보고 고과평가서의 다른 모든 평가 요소는 무의미하게 만든다.
영업 직원에게 목표는 숙명 같은 것이다. 그것을 거부하거나 가볍게 생각하는 직원은 없다. 목표 달성 여부, 비율에 따라 영업 직원 수입이 달라지는 것은 당연한 것이다. 이 또한 어떤 영업 직원도 부정하진 않는다. 그러나 이것은 성과급 또는 인센티브에 적용될 주제다. 결코 목표 달성률이 인사 평가와 동일시돼선 안된다.
조직 관리자는 매년 직원과 마주앉아 업무 실행 계획을 수립하고, 업무계획서에 서명한다. 필수 직무 수행 사항, 장기 전략 과제 수행, 역량 개발 계획, 관련 팀과 협업 등 멋진 계획을 수립하는 이벤트(?)에 시간과 에너지를 쓴다. 그러나 이 업무계획서는 한 해가 마무리될 때 아무 의미가 없게 된다.
수립된 계획 실행 여부, 개선 사항 등이 엄격하게 평가되고 영업 목표 달성 비율과 함께 규정에 따른 가중치를 적용해 고과점수로 평가돼야 바른 인사 평가라는 것을 모르는 리더와 영업 직원이 있을까. 그러나 관리자는 목표 달성 비율이라는 숫자 하나로 고과 평가를 하고 있고, 영업 직원은 그것을 현실로 받아들인다.
회사는 영업 결과가 좋은 조직에 대한 고과 평가에 언제나 관대하고, 영업 결과가 좋지 않은 조직에 대한 평가에는 지나치리만치 가혹하다.
문제 근원은 여기에 있다. 장기 접근, 전략 사고, 창의 영업 등 좀 더 긴 안목에서의 영업을 강조할 때마다 현장에서 만나는 영업 직원과 리더들은 '단기 실적'에 의한 '인사평가시스템' 아래에서 그것은 '이상'일 뿐이라고 말한다.
가치 중심 영업이 중요한 것을 모르는 최고경영자(CEO)는 없을 것이다. 제대로 된 영업을 하고 싶지 않은 영업 직원 또한 없을 것이다. 그러나 '단기 실적'에 의한 평가가 반복되면서 영업 조직에는 잘못된 가치관이 자리 잡았고, 경영층은 그런 영업 조직을 불신하게 된 것이다.
오늘의 영업 성과는 결코 오늘 만들어진 것이 아니다. 짧게는 전임자, 길게는 오랜 시간 수 많은 선배들이 흘린 땀의 결과이다. 내일의 좋은 영업 성과는 오늘 고객과 접점에 있는 영업 직원의 바른 생각, 말 한마디, 땀 한 방울에 의해 가능해진다. 그럼에도 과정은 무시하고 영업 환경, 난이도, 가치 기여도, 영업 과정, 장기 접근 등을 간과하고 당장의 숫자로만 평가한다.
고객에 대한 고민, 영업의 본질 문제로 고뇌에 빠지는 영업 직원은 도태돼 사라진다. 회사를 위해 희생하고 험지에 뛰어드는 리더는 찾기 어려워진다. 모두 오늘만 보고, 양지만 찾을 뿐이다. 비록 결과가 안 좋아서 인센티브는 못 받아도 노력한 만큼의 가치와 기여도를 제대로 인정받는다면 바른 영업 직원과 리더가 사라질 리는 없다.
이것을 바꾸는 것은 결코 쉬운 일이 아니지만 최고경영층이 집중하면 어려운 일도 아니다. 먼저 지난 3년치 영업 조직 인사 평가 기록을 분석할 필요가 있다. 영업 결과 숫자와 고과 평가를 연동시킨 안이한 평가를 반복한 리더는 교육하거나 바꿔야 한다. 그러는 동안 험지에서 고생하며 한탄하고 있었을 직원과 리더를 찾아내 동기를 부여하는 것도 중요하다.
둘째 영업 조직 인사 평가 원칙을 재천명하고 실행 여부를 지속 확인하면 된다. 이렇게 3년만 흔들리지 않고 운용한다면 바뀐다.
“저와 일하는 팀장이 두 명 있습니다. 한 사람은 성실하고 회사 규정을 준수해 믿음이 가지만 영업 결과는 80%에 머뭅니다. 다른 팀장은 게으르기도 하고 때론 규정을 넘나들어 아슬아슬하지만 결국 목표의 120% 이상을 달성합니다. 솔직히 전 두 번째 팀장이 더 좋습니다.”
한 고객 영업본부장이 한 이야기다. 영업 현장 전체를 보여 주는 얘기이다. 그러나 영업 직원을 회사의 가장 소중한 인력 자원으로 다시 살리려면 이런 의식부터 없어져야 한다.
이장석 한국영업혁신그룹(KSIG) 대표 js.aquinas@gmail.com
