[결단의 순간들)박대용 CJ GLS 사장-4

　99년 12월 주변의 우려를 종식시키며 택배사업 진출의 첫발을 내디뎠다. 이제부터의 문제는 어떤 타깃을 대상으로 어떤 영업을 해야 하는가가 고민이었다.

　기존 택배사들은 우리보다 6∼7년 먼저 택배사업을 시작해 시장을 선점한 상태고 인지도에 있어서도 훨씬 앞서 있었다. 따라서 사업을 시작한 이상 이들 업체와의 경쟁은 피할 수는 없는 일이었다. 하지만 과당경쟁으로 인해 택배단가가 떨어지는 상황은 원치 않았다. 이미 선발 택배사들이 장악하고 있는 개인택배시장을 피하고 그대신에 당시의 전자상거래 붐을 통해 형성되기 시작한 신규시장을 집중 공략하기로 했다.

　이는 경쟁심화로 인한 택배단가 하락의 피해를 최소화하고 기업택배라는 신규시장을 키움과 동시에 e비즈니스 기업환경에 대응하기 위한 역량 구축이라는 일거양득의 효과를 노린 것이었다. 그러나 매출은 생각했던 것처럼 쉽게 오르지 않았다.

　아직까지 시장에서 검증되지 않은 업체에 쉽게 택배를 아웃소싱하려는 회사는 많지 않았다.

　택배는 전국적인 인프라를 구축해야 하고 거기에는 터미널만 세우면 되는 것이 아니라 거미줄같은 영업소망도 구축되어야 했다. 또 영업소는 개인사업자들이기 때문에 영업소를 유지하기 위해서는 고정적인 물량을 통한 수익을 보장해줘야 했다. 한동안 택배영업과 영업소 확충에 어려움을 겪었다.

　그러다가 2000년 10월 CJ GLS 택배사업을 획기적으로 변화시켜주는 사건이 일어났다. 바로 CJ그룹에서 39쇼핑(현 CJ홈쇼핑)을 인수한 것이다. 당시 그룹에서는 4대 핵심사업군을 정해 미래 주력사업으로 키운다는 전략을 세웠고, 신유통산업의 축인 홈쇼핑사업과 물류사업의 시너지 효과를 고려한 전략적 포석이었다. CJ홈쇼핑을 통해 전국적인 네트워크가 구축되면서 사업의 탄력을 얻게 되었고 우리는 홈쇼핑을 비롯한 기업고객에 특화된 정보시스템과 배송망을 구축하기 시작했다. 이때부터 기업고객 유치가 본격화되기 시작했다.

　특히 기존 물류사업에서 축적된 IT역량을 통한 서비스 차별화, 그리고 단순배송만을 하는 택배가 아니라 벤더의 재고 및 창고관리 전반에 대한 관리까지 해주는 방식까지 도입했다.

　이런 우수사례들이 업계에 알려지면서 매출이 급증하기 시작했다. 사업 첫해 격인 2000년 매출은 182억원. 그러나 이때부터 시작해 매년 성장률이 200%를 넘어서면서 업계의 주목을 받기 시작했고 지난해 지난해 11월에는 사업 3년만에 택배업계 최초로 택배매출 1000억을 돌파하는 돌풍을 일으켰다.

　

사진설명

택배 매출 1000억원 돌파를 기념하는 자리에서 필자(오른쪽에서 첫번째)와 택배본부장 장영식 상무(가운데) 등이 축하 샴페인을 터뜨리고 있다.