<제조업은 살아있다>(2)선진국 초일류기업들의 비결

인텔·IBM·GE·소니·도요타·머크 등 각 분야의 초일류 제조업체들은 어떤 이유로 일류가 됐으며 어떻게 정상을 지키고 있을까.

이에 대해 많은 전문가들은 수익성 위주로 경영했기 때문이라고 말한다.

매출 대비 제조원가의 비중은 수익성을 가리키는 대표적인 지표다. 선진 업체들의 그것은 평균 60%대다. 국내 주요 대기업들보다 20%포인트 정도 낮은 수치다.

이는 이들 기업이 부가가치가 높은 품목을 잘 선택했기 때문이기도 하지만 지속적으로 프로세스를 혁신했기 때문이다.

GE의 경우 잭 웰치 회장이 「업계 1, 2위 사업만 남긴다」는 원칙 아래 수백억 달러 규모의 사업도 채산성이 없으면 과감히 정리했다.

GE는 또 「변화가속프로그램」을 만들어 임직원들이 일시적인 성공에 만족하지 않고 중단없이 혁신하도록 요구하고 있다.

90년대초 갑작스럽게 적자로 돌아선 IBM의 루트 거스너 회장은 온갖 비난을 무릅쓰고 8만명의 임직원을 해고했다. 또 부품공용화 등 일본식의 생산혁신 활동을 도입해 PC개발기간을 단축시켰다.

도요타는 제품 개발은 물론 직원의 서류 사용량까지 철저하게 업무혁신을 단행해 성숙 산업의 어려움을 극복하고 있다.

유연한 마케팅도 초일류기업에는 기본 덕목이다.

인텔은 경쟁사보다 짧은 시간안에 제품을 개발해 기존 제품이 성숙하는 단계에 신제품을 내놓은 마케팅 전략으로 세계 CPU시장을 장악했다. 특히 이 회사는 부품 업체이면서도 소비자를 직접 공략함으로써 시스템업체들이 「다른 생각」을 품지 않도록 했다.

창의성을 극대화하는 것도 일류 기업의 자격이다.

독일의 머크는 임직원의 창의성을 극대화하는 경영으로 세계적으로 「존경받는 기업」이 됐다.

소니는 일본 제조업체들의 눈총에도 불구, 창의적인 미국 기업문화를 이식해 가전왕국의 자리를 놓치지 않고 있다.

선진 일류 기업들이 한두가지 비결들만으로 성공한 것은 아닐 것이다. 또 국내 업체가 무조건 받아들인다고 성공을 보장받는 것도 아니다.

하지만 일류 기업의 문턱에서 좀처럼 한걸음을 떼지 못할 때, 일류 기업군에서 뒤처진다고 여겨질 때 국내 기업 CEO들은 한번쯤 되새겨볼 만하다.

<신화수기자 hsshin@etnews.co.kr>