<시리즈> 엔터프라이즈 원투원 (23);전략기획 (4)

이제 기업의 당위 전략은 기업에 판매하는 제품이 아니라 기업이 서비스를 제공하는 고객 기반의 성질에 근거를 두고 있다는 점을 고객 차별화 매트릭스에서 지적하는 것이 중요하다. 따라서 소매 서점들은 분명히 II상한에 속하지만 서점을 찾는 모든 사람들이 서로 다른 책을 원하기 때문에 서적 출판업자 자신들은 III상한에 속한다고 볼 수 있다. 출판사와 서점은 외형적으로 동일한 상품을 판매하지만 완전히 다른 고객 기반에 따라 판매하고 있다. 출판업체는 독자가 아니라 서점에 판매한다. 그리고 거의 모든 서점들은 그들 자신의 고객들을 위해 이용할 수 있는 다양한 서적을 폭 넓게 갖추기를 원하는 반면 일년에 수백 권의 책을 사는 고객이 설사 있다 해도 거의 없는 것이 사실이다. 이와 달리 일부 대규모 서점 체인들은 규모가 작고 독립적인 서적 소매상들보다는 더 큰 규모로 출판업체와 수백 번에 걸쳐 거래할 수도 있다. 다시 말해 서점의 고객들은 가치면에서는 훨씬 다양하지 못하나 그들이 서점으로부터 원하는 것을 놓고 보면 더욱 차별적이 된다. 또한 출판업체의 고객들은 출판업체에 대한 가치면에서는 상당히 차별적이나 다양한 고객들이 출판사로부터 원하는 것은 매우 유사한 성향을 띠고 있다.

만약 고객들이 기업 비즈니스가 I상한에 속할 때와 마찬가지로 그들의 요구와 가치면에서 획일적이라면 이들을 획일적으로 취급하고 전통적인 대량마케팅 접근방법을 계속 사용하는 전략이 당연하다.

이러한 기업들은 II상한으로 이전하기 위해 부가적 서비스나 혜택들, 예를 들어 일용품과 같은 핵심 상품보다는 더욱 맞춤방식이 될 수 있는 서비스들을 고객들에게 붙임으로써 「고객 요구 세트를 확장」할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 일례로 일용 곡물 딜러의 고객들조차도 제각기 다른 시간에 송장을 수령하고 또는 그들 개별적 배달 요구사항이나 사양을 기업이 잘 기억해주기를 더 선호할 것이다. 혹은 매트릭스에서 III상한으로 올라가기 위해 I상한의 비즈니스는 대화형 기술들을 더욱 효과적으로 사용해 개별 고객들을 식별하고 이들과 연결할 수 있어야만 한다. 또한 더욱 다양한 가치화 세트를 창출하기 위해 자사 고객들의 가치를 더욱 정확하게 추적하고 나아가 고객들을 더 큰 단위의 집합으로 묶을 수 있는 방법까지 찾아야 한다. 예를 들어 주유소 사장은 번호판을 추적해 다양한 고객의 차별적 가치를 좀더 잘 이해할 수 있을 것이다. 그리고 만약 어떤 고객의 집에 자동차가 2대가 있다면 이 주유소에서 이들 2대 모두에 기름을 채워주고 싶은 것은 분명하다.

다음의 도표는 이 같은 각 상한별 합리적 전략을 보여주는 한편 원투원 엔터프라이즈 비즈니스를 영위하는 방향으로 좀 더 다가가는 데 필요한 「이전」 전략들도 함께 제시하고 있다.

<원투원 엔터프라이즈 통합>

비즈니스 자체의 고객 기반의 다양성을 기술해 보면 비즈니스를 고객차별화 매트릭스에 손쉽게 표시할 수 있다. 비즈니스는 사실 그 위치에 따라서 어떤 자연스러운 경쟁 전략쪽으로 끌려가는 경향이 있기 마련이다.

이 같은 매트릭스가 차별적 비즈니스에 작용하는 방법을 기술함으로써 우리는 또한 해당 기업에 대한 일련의 이전 전략, 즉 이 회사가 자체적으로 원투원 엔터프라이즈 비즈니스 모델로 진화할 수 있도록 돕기 위해 설계된 전략 세트에 대한 처방을 내리고 있다. 이 같은 전략 중 어떤 것을 구축하기 위해서는 엔터프라이즈는 제1장에서 언급한 5가지의 기업 기능, 즉 고객기반의 후견인 역할, 생산 및 조달, 판매, 고객 커뮤니케이션 및 상호작용, 그리고 조직적 전략 및 기획을 다양하게 혼합, 조화시킬 필요가 있다. 이제 이 같은 기능을 매트릭스에 적용시키는 일이 의미를 지니기 위해 우리는 이들을 2가지의 기본적인 「고객 면접」 능력으로 분리할 예정이다. 이들 각각의 능력은 매트릭스 위치 이전에 필수적이다.