[김귀남의 세일즈2.0](5)10가지 영업 환경의 변화

　세일즈 환경이 급변하고 있다. 바뀌는 환경에서 세일즈가 어떻게 변해야 할지에 대한 미국 웹 사이트(Sales Executive Council)에 나온 10가지 내용은 시사하는 바가 크다. 세일즈 환경의 첫번째 변화는 더 많아진 구매 의사 결정자다. 과거에는 구매담당자 혹은 구매 임원이 결정권을 가진 경우가 많았지만 지금은 제품의 복잡성이 늘고 리스크를 줄이기 위한 노력으로 의사 결정에 참여하는 관련자(Stakeholder)가 크게 늘었다. 단순히 특정 부서 특정인에 의존하지 않는다. 표준화 위원회, 품질부서 등 다양한 관련자를 효과적으로 공략할수 있는 새로운 세일즈맨 자격이 필요하다.

　두번째는 정형화된 구매 과정의 예외성이 증대했다. 구매 의사 결정의 복잡·다변화와 함께 구매 절차 역시 분명하지 않고 애매하게 바뀌었다. 과거 IBM은 세일즈 절차를 거래처의 구매 절차에 맞춰야 한다고 교육했지만 구매 절차가 애매해지면서 세일즈는 더욱 주변 환경에 적응할 필요가 있다. 즉 상황에 맞춰서 움직여야 하는 것이다.

　 세번째는 전통적인 판매 기회 발굴에 따른 효율성이 감소했다. 과거 판매 교육에서는 어떻게 기회를 찾고 의사 결정권자가 누군지 등을 찾아내는 방법을 교육했다. 그러나 점차 거래처의 누구도 정확한 답을 줄 수 없는 경우가 비일비재해지면서 전통적인 방법이 통하지 않게 되었다. 이제는 최대한 거래처에 근접해 작업할수 있는 능력이 필요하다. 정보 관리와 거래처 의사결정 관련자가 자사에 유리한 결정을 할 수 있도록 영향력을 미치는 능력을 요구받고 있다. 네번째는 세일즈 비용의 증대다. 당연히 세일즈 코스트가 늘어날 수 밖에 없다. 이 때문에 투자 대비 얻을 수 있는 이익을 정확하게 비교해 거래를 추구할 것인지 결정해야 한다.

　다섯번째는 판매효율성(sales efficiency)추구 보다는 판매성공률 제고(sales effectiveness)가 목적이 되었다. 경기 침체, 회복 사이클을 거치면서 살아남기 위해서는 판매 효율성보다 판매 성공률 제고가 더 중요하게 떠올랐다. ‘딜’을 성사시키기 위해서는 기존 판매 절차를 창조적으로 변형할수 있는 창조적인 세일즈 간부의 역할이 절대 필요하다.

　여섯번째는 우수한 세일즈 조직은 기회 발굴보다는 비즈니스를 만들어나가야 한다. 단순 수요창출이 아니고 거래처가 인지하지 못하는 기회를 알려줘서 거래처가 신규 비즈니스에 참여토록 유도하고 관련 자사 제품 판매 기회를 잡도록 노력해야 한다. 일곱번째는 단순 제품 사양이나 혜택을 가지고 판매하는 사원은 위기에 봉착했다.

　세일즈맨은 단순히 자사 제품 사양이나 혜택을 파는 역할만으로는 생존할수 없다. 거래처에 자문해 비즈니스를 늘리고 제품 판매를 경쟁없이 초기에 선점하는 역할을 해내야 한다. 자기가 속한 산업내에서 전체 공급망을 제대로 이해하고 자문 역할을 해야 된다는 것이다.

　여덟번째는 거래처 방문 시간의 축소다. 미국에서 2004년 대비 2009년 세일즈맨의 시간 분배 내용을 조사한 결과 재미있는 결과가 나왔다. 거래처 방문 전후의 시간 소비가 15% 늘었고 행정적인 일에는 21%나 늘었다, 반면 거래처와 보내는 시간은 26%가 줄었다. 세일즈 사이클이 줄지 않는 상황에서 26%나 거래처와 보내는 시간이 줄었다는 의미가 무엇일까. 이는 결국 세일즈가 점차 복잡해지면서 내부 조율 등이 급증했다는 의미다.

　아홉번째는 외부 자문인력을 활용하는 추세다. 해박한 산업 지식과 경험이 있는 조직이나 사람을 채널 파트너처럼 활용해 거래처에 좀더 가치있는 서비스를 제공하고 거래처가 자사에 유리한 의사 결정을 할수 있게 하는 것이다. 마지막으로 구매 환경 변화를 대처할수 있는 과학적인 틀이 마련되었다. 새로운 트렌드를 지원하기 위해서는 많은 자원 투입이 필요하다. 아울러 거래처 의사 결정이 복잡해지고 변동이 심하더라도 앞서가는 조직은 결국 거래처가 어떻게 결정을 내리는지 패턴을 정형화할 수 있게 되었다.

　 결론적으로 세일즈 환경은 점점 복잡해지고, 거래처 의사결정 역시 복잡해졌다. 이에 대응하려면 결국 적응력을 높이고 세일즈맨도 더 똑똑해져야 한다. 세일즈맨은 오케스트라의 지휘자로 지원 조직을 잘 지휘해 거래처의 다양한 의사 결정자에게 영향력을 미칠 수 있는 방법을 찾아야 한다. 산업전문가(industry guru)로 자사제품의 영향력을 미칠 수 있는 수준까지 세일즈맨 능력을 끌어올려야 한다. 산업 방향과 솔루션을 자문해 제품의 초기 디자인(Early Engagement)은 자문 과정에서 생기는 부수 결과물로 생각할 정도로 세일즈맨은 스마트하게 진화해야 한다.

　

　페어차일드 전무 kn.kim@fairchildsemi.com