최근 들어 신문이나 TV에서 심각한 IT사고 소식을 자주 접하게 된다. 미국 T J Maxx와 Marshalls를 소유하고 있는 할인 유통업체 TJX는 수백만 고객의 신용카드 정보노출로 큰 곤경에 빠졌다. 작년 보스턴 월드시리즈, 올해 베이징올림픽 온라인 티케팅 시스템은 과부하로 인한 시스템 오류를 일으켜 물의를 빚기도 했다.
유명한 저가항공사인 제트블루는 운항관리시스템의 오류로 승무원들의 일정 및 운항 변동 상황이 제대로 반영되지 않아 수백편의 비행을 취소하고 수천 승객의 발을 묶어 놓는 난감한 상황을 겪기도 했다.
반면에 카지노 업체인 하라스와 같이 IT시스템을 효과적으로 사용해 경쟁적 우위를 가져오기도 한다. 이로 인해 IT 오류의 효과적 제어 및 IT 시스템의 전략적 사용을 위해 IT를 어떻게 사용하는지를 결정하는 IT거버넌스의 중요성이 대두되고 있다.
IT 오류로 기업들이 고객과 시장자본 가치를 잃을 수밖에 없는 것일까. 구체적으로 어떤 일이 생길지 예측하기는 어렵지만 한 가지 분명한 것은 기업의 규모와 상관없이 대부분의 기업이 이와 유사한 IT 오류로부터 심각한 비즈니스 손실을 겪을 가능성이 있다는 것이다. 이로 인해 판매 및 판매관리가 중단되고 결국에는 회복이 어려운 상황으로 몰릴 수도 있다. 이러한 사태는 수백만 고객들의 불신과 주주들의 엄청난 손실을 초래하게 된다. 이 때문에 최고경영자 및 이사진은 책임을 지고 불명예스러운 해임을 당할 수도 있다.
다른 한편으로는 수많은 기업이 IT시스템을 효과적으로 사용, 업계의 선두위치를 유지하고 있다. 예를 들면 하라스 엔터테인먼트는 고객관계관리(CRM)시스템을 통해 고객접점에서 취득하는 정보를 효과적으로 고객서비스 및 마케팅에 사용하기도 한다. 하라스는 고객이 카지노 및 리조트에 들어서는 순간 고객의 소비패턴 및 선호도를 파악해 고객의 지속적인 방문을 유도하고 이로써 수익을 얻고 있다. 나아가 하라스의 IT팀은 IT가 기여하는 비즈니스 효과의 지속적 관리를 위해 IT 비용 대비 효과 분석을 일상적으로 시행하고 있다.
즉 IT 조직과 IT시스템의 효과적 관리를 위해서는 IT와 관련된 제반 요소(조직, 인력, 프로세스, 자원 등)의 IT거버넌스 정립이 요구되는 것이다.
◇효과적인 IT거버넌스 구축
지속적인 변화의 시기에는 구식 시스템이 실패를 초래하게 마련이다. 많은 기업이 IT재앙을 막고 일상적인 운영방법을 개선하기 위해 IT협의회(IT Governance Council)를 조직했다. 이런 협의회는 먼저 프로세스 중심의 기능과 요구에 초점을 맞춰 효과적인 컴플라이언스 및 위기관리에 관한 가이드라인을 만든다. 이러한 가이드라인이 훌륭한 출발점이기는 하지만 IT거버넌스를 위한 충분조건은 아니며, IT거버넌스를 기업전략에서 중요한 전략요소로 다루는 새로운 비즈니스 방정식이 필요하다.
AT커니는 다국적 기업을 포함해 오랜 역사를 가진 기업에서부터 급속하게 성장하고 있는 신생기업에 이르기까지 다양한 기업을 대상으로 한 프로젝트 경험을 바탕으로, IT거버넌스로써 최대 가치를 창출하기 위한 일곱 가지의 습관을 도출해 낼 수 있었다.
1. IT는 전략적 사업자산, 포트폴리오로 관리
IT비용은 평균기업 매출액의 4%에 달하고, 운영 비용의 최대 4분의 1 정도를 차지하하므로 때에 따라서는 다른 모든 부서의 총투자금액보다 클 수도 있다. 따라서 선두기업들은 IT를 독립적인 일련의 프로젝트가 아니라 포트폴리오로서 기업의 자산으로 다룬다. 그렇게 함으로써 어떤 부문에 특정전략을 적용할 수 있는지, 어떤 기업가치 창출이 가능한지의 이해도를 높일 수 있다. 포트폴리오를 관리할 때 중점사항은 운영, 사업 가능성, 혁신 이 세 가지로 보는 것이 이상적이다. IT를 포트폴리오로 관리하게 되면 이사진은 각 기술에 대한 자본 및 인력 투입 수위를 명확하게 인식하고 각각의 기술이 어떻게 사업성공에 기여하는지에 중점을 두게 된다.
2. IT가 기술투자 결정에 참여한다.
기업들의 가장 큰 과제는 어느 시점에서 어떤 신기술에 투자를 할 것인지 결정하는 일이다. AT커니의 분석에 따르면 최적의 기술 도입 시기는 얼리어답터 단계다. 이 단계에서는 기술이 사업 솔루션에 잘 융합되고, 기술도입을 통한 가치창출이 더욱 명확하다.
대부분 기업이 신기술 투자 여부를 어떻게 결정해야 하는지 궁금해 한다. 이때는 해당 기술의 도입과 관련된 모든 비용을 파악하고, 기술도입에 따른 현재와 미래의 잠재적인 가치를 분석하고, 마지막으로 해당 기술의 전략적인 대안을 고려해야 한다. 신기술 투자를 통한 기업의 이윤창출을 보장할 수는 없지만, 위험을 최소화하고 잠재력을 최대화할 수는 있다. IT솔루션, 기술도입을 통한 기대가치의 평가방법, 신기술의 적정 도입시기를 명확하게 이해할 때, 투자한 것보다 더 많은 것을 얻어낼 수 있다.
3. 이사회 레벨에서 IT부서 관리
포천 1000대 기업인 타이코인터내셔널, 페덱스, JP모건은 회사 차원의 IT협의회를 가지고 있다. 이 협의회의 핵심 역할은 IT전략이 사업전략과 잘 연계되도록 하고, 주요 분야에서 IT실적을 평가하는 것이다. IT실적 평가는 IT포트폴리오를 관리하고 IT 및 사업연속성 계획과 관련된 리스크를 분석·관리, 기술에 대한 전반적인 평가, 경쟁사·베스트 프랙티스 대비 벤치마킹, 설정목표 대비 IT 실적평가를 포함한다. 이처럼 세계적인 기업에서는 IT 지배구조 협의회를 조직해 더욱 체계적으로 IT 지배구조의 경쟁력을 평가하고 관리하고 있다.
4. ‘one-size-fits-all’ 모델은 없다
제품, 시장, 유통경로 및 고객의 요구가 다른 여러 사업분야에 동일하게 적용할 수 있는 기술은 없다. 최상의 IT거버넌스는 모든 사업부에 충분한 기능을 제공하면서 동시에 각 사업부만의 특수한 수요를 충족시킬 수 있을 정도의 균형을 갖추고 있는 것이다. 이와 관련해 세 가지 종류의 지배구조 모델이 있다.
첫 번째는 전사차원의 지배구조로 IT 지배구조를 전사적으로 통합해 공통의 요구를 만족시키는 것이다. 이는 비용절감 효과 및 관리가 쉽다는 장점이 있으나 최종 사용자 및 각 사업부별 수요에 적절한 대응이 어렵다는 단점이 있다.
두 번째는 전사적 IT 지배구조와 상반되는 형태로, 사업부별로 독립적인 IT거버넌스를 가지는 것이다. 이 경우 사업부별로 최적의 지배구조를 구축해 시장에 신속하게 대응할 수는 있으나 고비용 및 전사차원의 표준화가 어렵다는 단점이 있다.
세 번째는 연방체제로 앞서 나온 두 가지 지배구조의 장점을 최대한 살린 방법이다. 사업부별 지배구조를 가지되, 공식적인 지배구조 프로세스를 구축해 전사차원으로 통일된 방향으로 운영을 하면서 사업부별로는 각각의 IT 수요를 충족시킬 수 있도록 하는 방법이다.
5. IT는 전사 전략 및 기획의 중요 부서
AT커니 최근 조사에 따르면 85%의 기업이 공식적인 IT거버넌스를 보유하고 있거나 현재 적극적으로 구축 중인 것으로 나타났다. 그리고 약 72%의 임원이 사업전략의 성공여부가 IT와 밀접하게 연결돼 있다고 생각하고 있으며, 71%는 IT에 투자를 할 때는 항상 투자대비효과(ROI)를 고려한다고 대답했다.
그러나 또 다른 조사에서 응답자의 3분의 1만이 IT 기획을 사업전략과 연계되는 요소로 분류하는 것으로 볼 때, IT가 사업과 연계돼야 한다고 생각하는 것과 실제 연계 여부는 일치하지 않는다는 것을 알 수 있다. 이런 문제를 해결하기 위해서는 IT가 사업방향을 잡아주고, 사업부 역시 IT의 전략적인 방향을 잡아주는 양방향 커뮤니케이션이 중요하다.
양방향 커뮤니케이션을 통해 효과적으로 방향을 설정하기 위해서는 첫째, IT부서를 위해 일별 요구사항을 작성해야 하고 둘째, 정기적인 전사 전략 및 기획 프로세스를 구축해야 한다. 이와 같은 방법으로 성공한 사례로 페덱스를 들 수 있다. 페덱스가 지난 수십년 동안 경쟁적 우위를 점할 수 있었던 것은 바로 첨단 패키지트래킹시스템(package tracking system) 때문이었다. 롭 카터 페덱스 CIO는 페덱스의 IT조직을 ‘페덱스의 모든 사업부를 단단히 연결해 주는 강력접착제’로 묘사한다.
6. IT는 기업 개혁 및 혁신의 중요 요소
IT는 사업의 모든 측면에 관여돼 있기 때문에, 사업운영과 관련해 혁신을 이끌어내는 데 유리한 위치에 있다. IT부서가 기업의 혁신을 촉진할 수 있는 방법에는 여러 가지가 있으나 대부분의 경우에는 전사적자원관리(ERP) 시스템 지원기술을 관리하는 방법이다. 이 방법은 인프라나 신기술 도입에 따른 대규모의 시간·비용 투자 없이, 생산성을 향상시킬 수 있는 방법이다. 한 예로 다임러의 자회사인 디트로이트 디젤은 공통자산관리시스템을 도입해 기존의 ERP시스템과 통합했는데, 그 결과 백만달러도 안 되는 비용투자로 구매승인 시간의 70%를 절감하고 가용재고를 25%까지 증가시킬 수 있었다.
조사 결과에 따르면 혁신적인 기업의 성장률은 그렇지 않은 경쟁사 대비 68% 높고, 신기술을 빠르게 도입하는 기업의 63%가 경쟁에서 훨씬 앞서나가는 것으로 나타났다. 선두기업들은 차세대 첨단 기술도입, 즉 IT혁신을 통해 사업성과를 개선할 수 있도록 기업혁신과 R&D, IT역량 강화에 지속적인 투자를 하고 있는 것이다.
7. IT의 사업 영향에 대한 평가 필요
효과적인 IT지배구조를 가진 기업들의 마지막 습관은 끊임없이 IT의 품질, 가격경쟁력을 평가하고 모니터링하는 것이다. 가트너의 조사결과에 따르면 40%의 기업들이 IT가 사업에 미치는 영향을 측정하고 평가하는 것으로 나타났다. 이와 같은 평가작업이 없다면 대부분의 기업들이 IT의 효과 및 개선점을 파악하고 수익성 개선에 도움이 되지 않는 기술의 교체 및 중단 여부를 결정할 수 없다.
견고한 IT지배구조를 가지기 위해서는 다음의 두 가지 질문에 대한 답을 찾아야 한다. 첫째는 IT가 얼마나 효과적으로 사업에 필요한 서비스를 제공하는지, 둘째는 기업의 IT 프로세스와 성과를 어떻게 업계 동급경쟁사 및 베스트 프랙티스와 비교할 것인지 하는 것이다.
첫 질문에 대한 답은 총소유비용(TCO) 분석에서 찾을 수 있다. 정확한 TCO 계산을 통해 비용, 개선기회, 높은 IT비용을 요하는 사업분야 등을 포함한 IT기능에 대한 360도 평가가 가능하다. 두 번째 질문에 대한 답은 TCO 분석 후에 정기적으로 업계 최고의 프랙티스 및 좋은 성과를 내고 있는 경쟁사를 벤치마킹하는 것이다.
필자 : 양환준 AT커니코리아 파트너
Hwanjun.yang@atkearney.com
