[e비즈 클리닉]5회

전통적 기업이 인터넷 비즈니스를 추진하는 데 걸림돌이 되는 중요한 요인 중의 하나가 조직문화다. 일반적으로 전통기업은 나름대로의 독특한 조직문화를 가지고 있다. 상하관계가 분명한 피라미드형 조직과 빈틈없는 관리운영체계를 특징으로 들 수 있다. 인터넷 비즈니스를 위해서는 조직의 다양성 그리고 새로운 창조를 위한 유연성이 인정돼야 함에도 불구하고 전통기업들은 기존 조직문화의 변화없이 인터넷 비즈니스를 추진한다. 곱게 한복을 차려입고 테니스를 치는 것과 같은 모습이다.

인터넷 비즈니스를 성공시키기 위한 문화의 조직내적 요인은 「수평화·원형화를 통한 상하관계의 청산」이다. 국내 대부분의 제조기업들은 사장과 임원, 상급관리층, 중급관리층, 사원 등 수직적 피라미드형 조직으로 구성돼 있어 중간관리층이 두터운 편이다. 중간관리층이 두터울수록 최고경영자로부터 현업에 이르는 커뮤니케이션이나 의사결정에 대한 전달이 늦어져 효율성이 떨어지게 된다. 최고경영자가 고객을 최우선으로 하는 경영을 하겠다고 천명해도 고객의 소리를 직접 들을 기회가 적기 때문에 고객의 요구에 대해 적절히 대응하기 어렵다. 따라서 상급이나 중간 관리층이 실질적으로 존재하지 않는 수평조직, 리더를 중심으로 한 원형조직의 개념으로 조직이 재편성될 필요가 있다. 이에 따라 많은 제조기업들이 부·과·계 등 계층적 부서 조직에서 직능위주의 전문팀제로 전환하고 있다.

전문팀제의 근본 취지는 직급별 상하간의 관계없이 팀장을 제외한 모든 사람이 전문가로 일하는 것이다. 팀장은 가장 높은 사람으로서 팀 전체를 관리하기 위해 있는 것이 아니고, 팀의 리더로서 전체 업무 및 팀원간의 관계를 조율하는 코디네이터로서 역할을 수행토록 해야 한다.

그러나 실제로 현장에서는 조직을 전문팀제로 바꾸어 놓고, 팀내에서는 전통적인 계급을 유지하고 있다. 상급이나 중급자들이 모두 실무적인 일보다는 결제과정의 중간채널인 관리자로서 행동하는 패턴을 보이기 때문에 조직의 효율성과 생산성이 오히려 떨어지는 일이 여럿 발생한다. 무늬만 수평조직인 셈이다.

조직외적인 요인으로는 전통적인 기업과 협력사간의 「파트너십 관계」 형성이다. 일반적으로 대부분의 제조기업에서는 제조공정에 관계돼 부품을 생산하거나 서비스를 제공하는 여러 협력사와 함께 일하게 된다. 회사와 협력사의 관계는 지금까지는 주종관계였다. 최근의 인터넷 비즈니스화 측면에서 회사는 핵심역량 부분만 보유하고 나머지 부분은 아웃소싱을 통해 협력사에 의존하게 된다. 과거 관행은 협력사에 대해 거래조건이나 결제 등에서 횡포에 가까운 대우를 해온 경우가 태반이었다. 협력사 또한 일방적인 불이익을 당해도 하소연할 수 없는 처지였다.

그러나 최근 인터넷 비즈니스에서는 한 협력사가 한 회사에만 의존하는 것이 아니라 항상 좋은 조건을 찾아 움직이는 다이내믹 네트워킹 체제를 구축하고 있다. 더 이상 주인과 하인의 「종속관계」로는 비즈니스를 지속할 수 없게 된다. 따라서 협력사와의 관계를 주종관계에서 파트너십 관계로 전환해 상호보완적인 시너지 효과를 창출할 필요가 있다.

마지막으로 기업 내부에서 전통적인 사업부분이 인터넷 비즈니스 사업부분을 보는 시각의 차이다. 전통적인 사업부분에서는 단기적으로 수익을 창출하는 사업에 많은 관심을 갖게 된다. 현재 많은 자금이 투입되면서 단기적 성과없이 장기적 관점에서 수익창출이 기대되는 사업부분은 의붓자식 취급하는 분위기가 만연돼 있다. 이는 지속적인 사업추진을 어렵게 한다.

이미 국내 HS 자동차 판매회사의 경우 인터넷 마케팅 및 판매의 비효율성을 거론하면서 인터넷 사업의 중단 또는 철수까지 고려하고 있는 형편이다. 이는 현재의 조직위기, 단기적인 투자대비 수익성만을 염두에 둔 결과로 보다 거시적인 안목이 필요한 부분이다. 조직 내부에서 커뮤니케이션을 통해 인터넷 비즈니스의 장기적 방향 및 비전, 앞으로 사업전반에 주는 충격에 대해 상호 이해하는 지속적인 노력이 따라주어야 한다.

<강세호 유니텔 사장 kangseho@unitel.co.kr>