<시리즈> 엔터프라이즈 원투원 (46);고객기반 확대 (13)

보유 팀이 통제하는 소규모 비즈니스의 포트폴리오 내에는 우편 계량기에 대한 요구가 개별적이고 차별적인 틈새 및 하위 그룹들이 많이 있었다. 따라서 이 회사는 수천명의 비즈니스 전문가들이 메일을 사용하는 것을 돕기 위한 「프로페셔널 오피스」 프로그램을 가동했다. 예를 들어 치과의사를 위한 치과의사 프로그램과 여타 의사나 회계사 변호사 등등을 위한 프로그램들을 마련했다. 각 이니셔티브에는 사전에 구축된 DIY 우송 아이디어와 홍보물들이 포함되어 있었다.

보유 팀이 고객 스펙트럼의 최하위를 겨냥한 반면 애착심 팀은 최상위 가치 고객들에게 초점을 맞추었다. 심코씨는 이를 「얻을 것은 적고 잃는 것이 많은 시나리오」라는 용어로 불렀다. 군중 속에서의 감소는 최하위쪽에서 상대적으로 측정하기 쉽다. 그러나 이미 가치 있는 고객들을 더욱 애착심이 강하고 수익적으로 만드는 것의 혜택은 계량화하기 힘들고 또 더 장기적인 기획 전망이 필요할 것이다. 그럼에도 불구, 이들 거래량이 큰 MVC와의 상호작용을 추적함으로써 이 회사는 판매공정을 개선할 수 있는 것을 많이 배웠다. 예를 들어 영향력 있는 사람들에게 판매하는 것이 의사 결정자들에게 판매하는 것보다 훨씬 뛰어나고 더욱 신뢰할 수 있는 결과들을 가져오는 경향이 있다는 사실을 알았다. 심코씨는 이에 대한 한가지 이유는 대기업에서의 의사 결정자는 숫자 지향적이고 오직 사실만을 고집하는 접근법을 취하는 경향이 강한 반면 비서나 우편물 관리자 등 장비 사용에 가장 높은 책임이 있는 영향력 있는 사람들은 어떤 회사가 그 장비 뒤에 항상 서 있으며 도움이 필요할 때는 언제나 도움을 받을 수 있다는 생각으로 보다 쉽게 설득할 수 있기 때문이라고 설명했다.

이 회사는 여타 업체들도 벤치마크 테스트 한 다음 고객 관리 이니셔티브를 많이 개발했다. 여기에는 유저그룹 세미나를 비롯해 특별 서플라이 오퍼, 통제된 무료 서비스 전화는 물론, 모든 종업원들이 MVC를 인식할 수 있도록 온라인 식별자와 편지까지 포함되어 있었다. 심코씨는 이를 통해 기존의 전통적인 광고와 비교해 그 비용의 일부만으로도 회사의 브랜드 존재를 MVC에 홍보할 수 있었다. 이 회사는 또한 자사의 MVC 순위 내에서도 최고인 엘리트 고객들을 식별했다. 이들 엘리트 고객은 전체 고객 베이스의 0.1%도 채 안되는 1천명 이하의 엔터프라이즈 고객이지만 전 비즈니스의 12% 가량을 차지했다. 이들 수퍼 엘리트 대부분은 이미 이 회사의 판매조직에서 핵심 고객으로 분류해놓고 있었다. 그러나 지금은 마케팅 부서에서 추가적인 상품 및 서비스 요구에 대한 엘리트 고객의 견해를 조심스럽게 간청한 다음 경쟁에 앞서 채울 수 있을 격차를 정의하는 데 이를 사용하고 있다.

피트니 보위즈는 회사의 전반적인 노력을 조정할 두개의 부서가 필요했다. 제품 마케팅 부서는 라인 생산성과 신제품 출하 및 라인간 지정을 계속해서 관리했고 반면에 새로 설립된 고객 마케팅 부서에서는 고객 LTV와 고객점유율을 최대화하는 책임을 맡았다. 심코씨는 조금 더 더 비용을 들이면 기존의 재원을 재배치하고 조직 전반에 걸쳐 이 새로운 기능을 설정할 수 있으리라는 점을 간파했다. 그래서 제품 마케팅을 각 개별 제품의 연도별 판매실적을 기초로 평가하는 것을 계속한 반면 고객 마케팅은 지금 관리되는 고객 포트폴리오에서의 연도별 매출 및 수익 성장률을 기반으로 평가해오고 있다.

<원투원 마케팅의 기반, 고객 차별화>

피트니 보위즈의 예에서 우리는 전통적이고 제품지향적 마케팅, 즉 전체시장경쟁과 원투원 엔터프라이즈가 실행하는 일종의 고객지향 경쟁간의 차이의 본질을 간단히 파악할 수 있었다. 전통적 마케터들은 언제나 가능한 많은 고객을 얻는데 초점을 맞추고 있다. 반면 원투원 엔터프라이즈는 고객을 얻는 것 뿐만 아니라 고객을 유지하고 확대하는 문제에도 초점을 맞추고 있다. 그것도 단순히 고객 전부가 아니라 「가장 가치 있는 고객」을 대상으로 한다.

현재 피트니의 미국 마케팅 담당 부사장을 맡고 있는 심코씨는 이들 2가지 차원의 경쟁은 실제는 상호 충돌하는 것이 아니라는 것을 알았다. 제품 마케팅 부서와 고객 마케팅 부서 양쪽을 동시에 가지지 못할 이유는 없다. 고객 차별화는 엔터프라이즈가 새로운 차원의 경쟁국면에 진입할 때 갖추어야 할 가장 중요한 기강 중 하나이다. 원투원 엔터프라이즈가 성공하기 위해서는 어떤 고객들이 유지할 가치가 있고 또 어떤 고객들이 수익성이 있으며 또한 어떤 고객이 유치할 가치가 우선적으로 없느냐는 문제에 관해 분명한 결정을 내릴 수 있는 능력을 갖추어야 한다.

그리고 고객들은 여기에 만족한다. 그들은 저항하지 않는다. 고객들은 동등하게 대접 받기를 원치 않는다. 그들은 개별적으로 취급되기를 원한다. 고객들을 개별적으로 대하는 것이 제품을 개별적으로 취급하는 것보다 종국에는 더 높은 이익을 안겨 줄 것이다.

어느 한 고객과 다른 고객간에 존재하는 차이를 이해하는 것은 원투원 엔터프라이즈의 임무 중 하나에 불과하다. 고객을 개별적으로 차별화할 수 있는 모든 방법을 우리가 아무리 상세히 기술한다 해도 이 같은 차별성을 이해하는 것으로부터 이익을 거두려 기획된 모든 전략의 성공 여부는 이러한 이해를 바탕으로 각 고객들에 대해 차별적으로 행위하는 데 달려있다.

성공을 거두기 위해 엔터프라이즈는 올바른 고객과 올바른 상품, 그리고 올바른 서비스를 매칭시켜야 한다. 전통적 경쟁자들은 우선 광범위한 제품들을 생산한 다음 각 개별 고객들이 그 자신을 올바른 상품에 매칭하는 것을 가능한 쉽게 만들려고 노력해왔다. 그러나 대화형시대에는 고객들이 제품이 채 만들어지기도 전에 그들의 요구를 엔터프라이즈가 알도록 만들 수 있다.

컴퓨터 기술을 이용, 점차 많은 수의 기업들이 지금은 특별한 기능과 구성 혹은 스타일을 가지고 각 제품을 주문방식으로 만드는 등 개별 고객의 사양에 맞게 개별 상품들을 비용대비 효과면에서 뛰어나게 커스텀화하고 있다. 개별 고객과의 「피드백 루프」를 완성, 원투원 엔터프라이즈가 학습관계를 만들 수 있도록 지원하는 것이 커스텀화이다. 대량 커스텀화는 비용효과가 있고 또 일상적이 된 하나의 커스텀화 과정에 불과하다.

우리는 이제 고객 차별화에 대한 설명을 마쳤다. 다음 몇 개 장에서는 기업이 개별 고객과 기업이 제공하는 상품 및 서비스에 대해 행위하는 방법, 그리고 제품 및 서비스에 대한 송장, 포장, 배달 방법 등을 주제로 다룰 생각이다. 첫번째 토픽은 대량 커스텀화이다.