<시리즈> 엔터프라이즈 원투원 (36);고객기반 확대 (3)

MCI는 고객보유를 높이려 할 때 MVC, 즉 자사 고객 매출의 40%를 담당하는 상위 5% 정도의 소매 고객에 초점을 맞추었다. MCI는 자사 MVC를 다르게 정의할 수도 있었을 것이다. 예를 들어 쉽게 자사 매출의 75%를 담당하는 상위 15%의 고객에 초점을 맞출 수도 있었을 것이고 또는 좀더 낮추어 매출의 25%를 차지하는 상위 2%의 고객으로 줄일 수도 있었을 것이다.

해당 비즈니스의 상층부위에 어떤 고객을 놓느냐를 결정하는 것은 전적으로 주관적이다. 엔터프라이즈의 노력을 집중화할 수 있는 자신의 능력에 비추어 가장 높은 혜택을 제공하는 곳에서 잘라야 한다. 가치화 기울기가 가파를수록 고객 보유 프로그램에서 중요한 엔터프라이즈 혜택을 창출하기 위해 필요한 MVC는 점점 줄어들 것이다.

다음은 STC 즉, 2차 계층 고객이다. 실현되지 않은 잠재력이 가장 큰 고객은 MVC 계층 바로 아래 위치한 고객일 때가 많다. MVC가 상당히 높은 비즈니스 점유율을 엔터프라이즈에 제공하는 반면에 STC는 종종 그렇지 못할 때가 있다. STC는 현 비즈니스에서 기업에 제공하고 있는 점유율이 훨씬 낮다는 점을 제외하고는 거의 모든 면에서 MVC와 유사하다. 그러므로 STC는 수익성 추가와 고객 확대를 실현하기 위한 좀더 큰 잠재적 기회를 기업에 제공한다는 것이 일반적이다.

고객의 전략적 가치를 정의하고 계량화하는 것은 실제 가치를 계산하는 것보다 훨씬 어렵다. 왜냐하면 특정 고객의 비즈니스에서 당신 몫에 대한 정보를 입수하기 위해서는 그 고객과의 대화를 통한 상호작용 같은 것이 언제나 필요하다. 이 장 후반부에서 이 같은 문제를 좀더 상세히 논의할 생각이지만 현재로서는 비록 엔터프라이즈가 전략적 가치에 관한 정보는 전혀 가지고 있지 않지만 확대 가능성이 가장 높은 그러한 종류의 고객은 최상층 바로 밑에 있을 것이라는 점이 가장 중요하다. 예를 들어 항공사의 경우 자사의 STC중 많은 수는 경쟁 항공사에서는 실제로 MVC라는 점을 알게 될 것이다.

MVC와 STC 외에도 모든 회사의 고객 기반의 바닥 층에는 투자수익성보다 서비스 경비가 훨씬 더 들어가는 일부 고객들이 존재한다. 고객을 개별적으로 서비스하는 데는 언제나 일정한 비용이 들어간다. 고객이 공짜로 걸어들어오는 경우는 드물다. 회사에 무용지물이나 다름없는 고객이 일부 발생하는 것은 거의 불가피한 일이며, 우리는 이들 고객을 영점이하 즉, BZ고객으로 표시했다.

처음부터 BZ를 식별해냄으로써 기업은 마케팅 노력의 낭비와 쓸데없는 판매비용을 최소화할 수 있다. 고객의 LTV를 정의하는 재래식 방법은 고객의 실제 가치를 계산하기 이전에 고객의 이익으로부터 서비스 경비를 공제하는 것이었다. 우리는 비록 모든 고객들이 아주 작지만 약간의 긍정적인 가치를 가지고 있다고 생각할 수는 있지만 일부 고객은 그들의 가치보다 비용이 더 들어갈 뿐이라는 중요한 사실을 보여주기 위해 고객 가치화 도표에 서비스 비용을 분리해 표시했다.