<시리즈> 엔터프라이즈 원투원 (30);고객보유 (3)

그러나 개별 고객의 파일을 여러 개의 전화번호 전반에 걸쳐, 혹은 지역에서 지역으로 연결하기 위해 사용할 수 있는 믿을 만한 고객 식별자는 없었다. 어떤 고객이 이사를 가면 「분실」 고객 및 「신규」 고객 양쪽으로 나타났다. 하나 이상의 전화번호를 가지고 있는 고객의 경우는 보통 하나가 아니라 두 명의 고객으로 인식됐다. 그리고 심지어는 어떤 고객이 영수증에 관해 문의하거나 다른 형태의 정보를 요구하기 위해 전화를 걸어오는 경우 이 같은 상호작용은 새로운 전화응답 건을 시작하거나 아니면 이전 것을 종료하는 것과 같은 일련의 서비스 행위를 취하지 않으면 기록조차 안되었다.

기업운영을 좀더 고객지향적 비즈니스로 전환하는 작업을 추진중인 많은 기업들이 이와 유사한 문제에 직면한다. 컴퓨터 성능이 크게 향상됐고 또 널리 사용됨에 따라 대부분의 기업체에서는 실제로 하나가 아닌 많은 데이터베이스를 갖추고 있다. 기업들은 송장업무나 고객서비스 및 보증 클레임용 별개의 데이터베이스에서 동일한 기본 고객을 중복 발견하는 경험을 한다. 기업들은 이 같은 데이터베이스를 「사일로(silo)」 혹은 「굴뚝」이라 명명한다. 왜냐하면 각 데이터베이스는 해당 엔터프라이즈 내에 단 하나의 목적으로만 데이터를 수집하고 보관하는 독립된 정보의 우주이기 때문이다. 많은 사일로들이 갖추고 있는 단 하나의 가장 공통적인 정보 요소인 개별 고객 정보를 중심으로 이 같은 데이터 사일로를 통합하는 것은 원투원 엔터프라이즈가 되기 위한 첫 단계 중 하나다.

MCI는 기본적인 상호작용과 사실들을 갖추지 않으면 어떤 특정 상품이나 프로그램의 수익성을 쉽게 계산할 수는 있지만 고객의 수익성을 계산할 수 없다는 점을 발견했다. 사실 이것은 대부분의 전체시장 경쟁자들이 겪는 첫번째 문제다. 그리고 고객들을 완전히 차별화하려는 노력이 가져다 주는 부가이익 중 하나는 기업이 그렇게 하기 위해 어쩔 수 없이 자체 데이터베이스 및 기록유지 시스템을 「정비」하게 된다는 점이다.

결국 MCI는 주로 이전의 장거리 전화량과 그 회사의 재정부서에서 전해준 신용위험 점수를 기준으로 해 자사 고객들을 그들의 가치화에 따라 순위를 매기는 알고리듬을 개발했다. 이 회사는 「자사고객 중 상위 5% 정도가 전체 매출의 40% 가까이를 차지한다」는 사실을 알아냈다. 단일마진은 이 같은 비즈니스에서는 계산하기가 훨씬 어려웠다. 그러나 이들 한 줌의 고객들이 회사 수익면에서는 더 많은 몫을 차지할 것이라고 생각해도 무리가 없었다. 이들 50만명의 고가치고객들 각자는 대체로 MCI 비즈니스의 핵심을 대변하면서 이 장거리전화 회사에 매달 75달러 이상을 가져다 주는 경향이 있었다.

판매 및 서비스 부서는 「커스토머 퍼스트」라고 불린 DM 및 텔레마케팅 프로그램을 시작했다. 이는 고객기반의 이들 상위 5% 가운데 애착심을 증진시키기 위해 기획된 최고 고객인지 프로그램이었다. 커스토머 퍼스트 회원들은 환영의 「생큐」 전화와 뉴스레터, 회원카드 및 일련의 단계별 할인증명서 등을 받았다. 그들은 또한 모든 종류의 지원을 요청할 수 있는 특별한 무료 전화서비스 번호도 함께 받았다. 이 번호는 그들의 콜을 특정한 전화센터로 발송하기 때문에 MCI는 이들 고객이 어떻게 다루어지고 있는지 좀더 잘 추적할 수 있었다.

<요구별 차별화>

MCI의 다음 임무는 이들 고가의 고객들이 어떤 이유로 장거리 전화를 그렇게 오랫동안 사용하는지를 파악하는 것이었다. 당초 그들 고객을 가치에 따라 계층화했기 때문에 MCI는 이제 자사의 가장 가치 있는 고객들을 행복하게 만드는 방법을 더욱 잘 이해하기 위해서는 자사의 가장 가치 있는 고객들을 그들의 요구에 따라 차별화할 필요가 있었다. MCI는 트랜잭션 기록들을 면밀히 검토한 다음 그들의 최고 고객들은 다음과 같은 3가지 그룹 중 하나에 속하는 경향이 있다는 사실을 알아냈다.

1.여행을 자주하는 사람들이 종종 집으로 전화를 걸고 장거리 신용카드 서비스를 가장 많이 사용한다.

2.국제통화자는 아마 가족이나 업무상 외국의 특정 국가로 전화를 걸고 또 팩스를 사용한다.

3.집에서 일하는 사람들은 그들의 현 거주지에서 주중 업무시간 중에 전화를 건다.

이 같은 3가지 형태의 고객은 주로 전화 거는 패턴에 따라서 쉽게 식별할 수 있는 반면 이들 고객과 개별적으로 대화를 나누어 보면 이들로부터 배울 수 있는 어떤 중요한 것이 있다는 것을 알 수 있다. 예를 들어 비록 시외통화자를 식별하는 것이 쉽긴 하지만 그 통화자가 영어를 말하는지 여부는 트랜잭션 기록을 보고는 알 수가 없다. 나아가 집에서 일하는 고객이 자영업을 하는지 아니면 외부 판매 대표나 텔레커뮤터로 일하는지는 트랜잭션 기록만으로는 알 수 없다.

<최상의 고객 구분하기>

일단 고가 고객들의 요구를 인식하고 나면 다음 단계는 그들의 애착심을 유지하기 위해 요구지향적 프로그램을 일부 시작하는 것이다. 따라서 판매 및 서비스 부서 내에서는 3명의 고객 매니저들이 고가 고객들의 3가지 서로 다른 포트폴리오를 감독하기 위해 임명될 예정이었다. MCI는 커스토머 퍼스트 산하의 경우 이들 고객 주위에 「피켓 담장」을 이미 설치했다. 이를 통해 이 회사의 자체 상품 및 프로그램 매니저들이 전화 고객 기반에 따라 주로 판매되는 다양한 특별 전화 기안 및 여타 프로그램들을 그들에게 간청하는 행위를 막을 수 있었다. 그 대신 커스토머 퍼스트를 책임지고 있는 판매 및 서비스 부서 임원이 이들 그룹으로부터 또는 그룹에게로 불러낼 수 있는 모든 커뮤니케이션에 책임을 졌다. 시간이 지날수록 책임 수준이 점점 커지는 쪽은 고객 매니저들이 될 것이다.