<시리즈> 엔터프라이즈 원투원 (13);고객차별화 (2)

반복구매가 잦은 정기구독 사업은 이 같은 종류의 모델링을 적용하기에 이상적이다. 주간지 판매의 경우를 가정해 보자. 신규고객의 평균 1년 정기구독비는 정규가격의 절반 이하인 35.90달러다. 일년 고객 가운데 40%가 떨어져 나가고 2년차에는 60%의 재구독자가 좀 더 높은 75.90달러의 정규 가격에 구독한다고 보자. 그런 다음 아직 남은 사람의 65%가 다음해에 재구독하고 그 다음에는 70% 등등으로 나간다고 보자. 매년 우송, 재구독 판촉 및 인쇄, 광고매출 원가 등 가변비용들을 매년 총 30달러로 가정해 보자.

스프레드시트를 이용하면 이 같은 시나리오를 쉽게 모델링해 볼 수 있다. 통계자료가 모두 준비되면 이제 「평균」고객의 실제적, 장기적 가치를 이해하는 것만이 유일한 목표다. 다시 말해 예상되는 비용 및 감소율을 토대로 첫해에 모집한 1천명의 전형적인 고객으로부터 얼마나 많은 이익을 기대하는 것이 합당한지를 계산해 보자.

<표>는 첫해에 1천명의 고객을 확보한 후에 10년이란 기간에 걸쳐 총수익은 거의 10만달러에 육박하나 인하율을 15%로 잡고 나누어 보면 현재의 순수가치는 6만7천달러, 즉 고객당 67달러에 불과하다. 10년차가 되면 처음의 1천명의 고객 가운데 65%만이 계속 고객으로 남게 될 것이다. 더군다나 새로운 구독자를 유치하는 데 비용이 든다면, 예를 들어 50달러 정도가 든다면 실제 유치비용에 대한 실제 NPV 수익은 고객당 불과 17달러 정도에 불과하다.

수십만명의 구독자를 갖추고 몇 년간의 이력이 있는 잡지의 경우 고객 LTV를 모델링하는 작업은 매우 간단하다. 이 같은 모델을 사용, 만약 우리가 갱신비율을 첫해에는 60%에서 62%로 2%포인트만 올리고 그 다음해는 67% 식으로 올리고, 또 「말기」 갱신비율을 표에서 나타난 80%가 아니라 82%로 올린다면 신규 고객의 평균 LTV는 7.5% 높아질 것이다. 만약 이 같은 고객을 확보하기 위한 마케팅 비용이 고객당 50%선을 유지해 준다면 상승효과는 정말 엄청나게 된다. 보유비율을 2%만 올려도 각 신규고객의 실제가치와 유치비용의 순익은 17달러에서 22달러로 25% 이상 늘어날 것이다. 이에 대한 도표와 좀더 상세한 보유-감소 스프레드시트 모델을 웹 사이트(주소:http://www.marketing1to1.com)에 올려놓았다. 누구든 등록만 하면 갖가지 시나리오를 직접 시험해 볼 수 있다.

이제 이 같은 수단을 갖추고 나면 다음과 같이 자문해 보아야 한다. 「현재의 고객을 좀더 오랫동안 유지함으로써 그토록 높은 수익을 그렇게 쉽게 거둘 수 있는 시점이 언제인지를, 그리고 어떤 새로운 예상고객들을 고객으로 변환시킬 수 있는지를 알아내기 위해 그토록 많은 기업들이 엄청난 노력을 집중하는 이유가 도대체 무엇인지」를 자문할 필요가 있다.

앞서의 잡지 예제는 시각화하기 쉬웠지만 대다수 기업체의 경우 실제 LTV 계산은 훨씬 복잡하고 때로는 너무나 복잡해 매우 정확하게 모델링하는 것이 불가능할 정도다. 여타 문제로는 비금전적 구성요소들이 훨씬 더 중요할 때도 종종 있다. 예를 들어 할리-데이비드슨에서 두 명의 자전거 구매 고객이 소비하는 달러의 합계는 동일할지라도 매일 나가서 자전거를 타는 고객의 경우가 이 회사에게는 훨씬 중요하며 반면 일년에 단 몇일만 타는 사람의 경우는 그만큼 귀중하지는 않다.

LTV 모델링의 혜택이 평균고객의 평가, 그리고 고객 보유처럼 서로 다른 변수들이 기업의 전반적인 가치에 끼칠 효력을 이해하는 것만이라고 볼 수는 없다. 신뢰할 수 있는 랭크-오더링 시스템을 창조, 기업들이 고객의 개별적 평가에 따라 고객을 차별화하고 또 가장 가치 높은 고객들을 보유하는 데 더욱 더 많은 마케팅 시간과 노력을 할당할 수 있도록 만드는데도 LTV를 이용할 수 있다. 만약 정의하고 측정할 수만 있다면 LTV가 최상의 랭크-오더링 시스템이긴 하지만 대부분 기업들은 일종의 「대리 변수」를 대안으로 채택하고 있다. 우편주문 회사는 RFM 모델이라 알려진 것을 이용, 개별 고객 구매의 새로움과 빈번도 및 금전가치를 기반으로 고객의 등급을 매길 수도 있을 것이다. 항공사들은 비행 마일리지를, 세차장에서는 번호판을 활용해 고객을 분류해 볼 수도 있을 것이다.

그러나 분명한 사실 하나는 원투원 엔터프라이즈는 고객들을 가능한 한 개별적으로 취급하기 때문에 각 고객의 상대적인 평가를 이해하려 노력한다는 점이다. 고객들은 개개인이 차별성을 띠고 있고 또 회사에 대해 저마다 다른 가치를 가지고 있다. 고객의 가치를 가장 정확히 보여주는 것은 LTV이다.

「일부 고객들은 다른 고객들보다 정말 더 많은 가치가 있다.」

그러나 여기서 잠시 짚어볼 필요가 있다. 우리는 한 잡지의 고객들은 모두 똑같다고 너무 자신있게 가정한 것은 아닐까? 10년간에 걸쳐 갱신비율표를 단순 계산했으며, 그 결과가 평균 LTV가 된 것은 아닐까? 대답은 그렇기도 하고 아닐 수도 있다. 대부분 잡지들은 그들 고객에 대해 다른 자료들을 충분히 확보하고 있을 것이다. 그들이 함께 사는 이웃의 경향이라든가 관련 호가에 대한 그들의 반응, 지불의 즉시성 등을 포함해서 서로 다른 갱신패턴과 다른 예상 LTV 수치들에 따라서 그들 고객들을 별개의 그룹으로 세분화할 수 있는 충분한 데이터를 확보하고 있다.