<시리즈> 디지털기업이 승리한다 (7)

노무라종합연구소는 앞에서와 같은 인사평가제도에 추가해 새로운 평가제도를 도입했다. 이 새로운 제도에는 지적자산 창조활동, 업무개선, 후진양성 등의 항목이 포함돼 있다. 이는 각 직원의 업무목표와 능력양성목표에 대한 달성도이다. 목표를 설정하는 항목은 각 업무가 매우 세밀하게 나눠져 있으며 각 단계와 직능별로 필요조건의 능력요건이 상세하게 지정되어 있기 때문에 구체적인 목표를 세우기가 쉽다. 인사평가와 관련된 직원과 평가자와의 의견교환에 있어서도 평가에 대한 논점이 명확하게 나타나게 된다. 그리고 실적평가가 상여로 연결되고, 능력평가는 승진에 영향을 미치게 된다. 상여금은 같은 직급의 직원들간에도 실적에 따라 차이가 나게 된다. 그러나 평가 는 특정평가기간을 기준으로 하기 때문에 능력향상 여하에 따라 회복될 수있다. 예를들어 이번엔 상여가 낮았다고 해도 다음 평가기간에 열심히 노력 하면 만회할 수 있는 것이다.

이같은 개혁은 노무라종합연구소의 업무성격상 본래 사내에 연공서열 인식 이희박했고, 새로운 제도를 선도적으로 도입하고 있었기 때문에 순조롭게 정착돼 성공을 거두고 있다.

이 개혁의 초점은 사원 스스로 일이나 능력향상에 구체적인 목표를 세워목표를 달성토록 노력하고, 그 목표의 달성도를 평가자가 높은 투명도의 평가기준으로 측정하며, 회사는 그 결과에 따른 수준의 임금을 직원에게 지불 한다는 점이다.

게다가 이는 일본의 기업이 놓여있는 상황이나 직원상이 종래와는 달라지고있다는 현상인식에 바탕을 두고 있다.

그에 대해 노무라연구소 경영전략컨설팅그룹의 노다 미노루 그룹매니저는 연공서열과 능력주의의 관점에서 다음과 같이 말한다.

"과거 일본 기업에서는 미국 제품을 모방해 싸게 많이 만들어야 한다는 사명같은 것이 있었고, 일사불란한 효율적 운영을 위한 강력한 리더십이 필요 했다. 그것이 조정형관리직이다. 자기 회사에 대해 경리, 인사, 생산, 개발, 판매 등 무엇이든 알고 있으면 조정이 잘 되고 일을 잘 할 수 있다. 업무능력은 근무연한에 따라 올라간다. 이런 점에서 연공서열도 능력주의라고 할수 있으며, 능력의 대리지표로서 연공을 활용하는 데는 아무런 문제가 없었다. 그러나 이것은 일본에 전통적으로 내려오던 유교적 사상과 맞아떨어져매우 효과적으로 기능했던 것이다.

그러나 요즘 기업을 둘러싼 환경이 현저히 변하고 능력에 대한 사정지표가 연공 이외에는 없는지에 대한 논의가 일고 있다. 그러나 조정형관리직이 불필요해져 연공서열적인 요인이 없어진다는 것은 아니다. 단지 강조하고자 하는 것은 지금까지의 연공서열 외에 다양한 능력평가기준을 가미하는 동시에 종래엔 조정형의 관리자로서 계단을 올라갈 수밖에 없었던 승진체계를 복선 화한다는 것, 즉 일본의 능력주의는 연공서열이 무너지는 것이 아니라 개개의 경력에 합당한 능력평가기준을 만들어가는 것이 중요하다.

승진체계가 복선화될 때, 직장인들은 자신의 경력에 대해 자신이 책임을 지고 회사 밖에서도 인정받도록 자신의 능력을 연마해가는 것이 요구된다고 노다 매니저는 지적하며 다음과 같이 말한다.

"직원들이 업무에 충실토록 하는 데는 처우의 문제가 따른다. 그러나 가장중요한 것은 직원들이 일을 하기에 합당한 무대를 제공할 수 있느냐 하는 것이다. 바꿔 말하면 자발적으로 일하고 싶은, 일을 만들어 가고 싶어 하는 직원이 많이 모이는 기업일수록 번영한다. 그런 의미에서 근무환경을 잘 갖추고 정리하는 것이 매우 중요하고, 인사제도도 그와 깊이 연관되어 있다."일 할 수 있는 사원을 모으고, 그런 직원들에게 능력을 발휘할 기회와 자리를확실하게 제공해야 한다. 새로운 시대엔 그와 같은 기업이 아니면 성장을 기대 할 수 없다.