2000년에 타이거 우즈는 24살이 된다. 그해 메이저대회 3개를 포함, PGA 대회 9개를 석권한다. 4개 메이저 대회 가운데 마스터스만 5위. 2001년에는 이것마저 차지한다. 2000년 가을, 우즈는 전설이 된다.
15년이 지난 2015년 2월, 로이터닷컴(reuters.com)에 기사가 하나 올라온다. 당시 우즈의 성적이 불공평한 경쟁의 결과라는 것. 우즈는 2000년 5월 모두가 사용하고 있던 와운드볼(wound ball) 대신 구조가 다른 솔리드볼(solid ball)로 바꾼다. 우연일까? 이로부터 한 달이 채 되지 않아 미증유 기록이 시작된다.
우즈가 지니고 있던 경쟁우위 가운데 혁신 기술이 있었다.
실제로 2007년 3월 브리지스톤은 아쿠시네트에 특허권침해 소송을 낸다. 아쿠시네트는 타이틀리스트라는 최고 브랜드를 가진 기업이다. 소송은 브리지스톤이 보유한 `여러 겹의 단단한 코어 구조`에 관한 10건의 특허를 침해했다며 타이틀리스트를 지목하고 있었다. 기소된 제품은 Pro V1, V1x, NXT, NXT Tour, DT SoLo, Pinnacle Exception을 포함한 타이틀리스트의 거의 모든 모델라인이었다. 아쿠시네트는 보상금과 특허사용료를 지불하기로 하고 소송은 마무리된다.
지식재산권 투자은행인 3LP 어드바이저스의 공동 창업자인 마크 블랙실과 랠프 에카트는 지속 가능한 수익은 지재권에 의해 실현된다고 말한다. “단지 아직 많은 경영진이 이것이 지닌 잠재력을 알지 못하죠.” 하지만 사례는 얼마든지 있다.
2011년 여름 애플, 마이크로소프트, 리서치인모션, EMC, 에릭슨, 소니는 록스타 비드코란 이름의 컨소시엄을 구성한다. 파산한 노텔의 특허를 45억달러에 따낸다. 노텔에서 패한 구글은 얼마 후 125억달러를 치르고 모토롤라 모빌리티를 인수한다. 그리고 모토롤라의 보석이라 불리던 1만7000개의 특허와 7500개의 출원 건에 대한 권리를 확보한다. 63% 프리미엄을 얹은 주당 인수가격은 40달러, 현금자산 3분의 1을 쏟아붓는다.
에카트는 많은 대형 인수의 목적이 정작 특허라고 말한다. “기술이 경쟁의 핵심입니다. 일부는 직접 개발해야겠지요. 하지만 나머지는 어디선가 가져와야 합니다. 누구도 자기가 개발한 것만으로 경쟁을 이길 수 없습니다.”
웨슬리 코언 카네기멜런대 교수와 대니얼 레빈설 펜실베니아대 교수는 한 걸음 더 나간다. 직접 혁신을 하거나 외부 기술을 활용하는 것이 같은 곳에서 출발한다고 한다. “경쟁을 위해 새로운 정보를 찾아내고 가치를 만드는 능력이 중요합니다. 그런데 우리가 흡수역량(absorption capacity)이라고 부르는 이것은 정작 연구개발(R&D)을 통해 형성됩니다.”
R&D는 기업을 신제품과 혁신으로 이끈다. 동시에 외부 기회를 포착하게 해 준다. 이 과정을 통해 기업 역량은 확장되고, 성장은 우연한 사건이 아니라 반복되게 된다.
블랙실과 에카트는 자신들의 경험을 예로 든다. “우리는 많은 기업을 컨설팅해 보았습니다. 그 가운데에는 대단히 효율적이고 모든 점에서 비즈니스가 훌륭하지만 빠듯하게 생존하는 기업도 많았습니다. 반대로 규율도 없고, 오합지졸에다 관리도 엉성한 기업이 매년 반복해 엄청난 수익을 거두고 있는 경우도 보았습니다.”
이것은 우연한 일일까. 아니면 두 저자의 말처럼 남들에게는 `보이지 않는 우위(invisible edge)`에 있기 때문일까.
구글이 모토롤라를 인수한 당일 주가는 3.3% 하락한다. 회복에 두 달이 걸렸다. 하지만 그 이후 뒤를 돌아보는 일은 없었다. “특허와 적절한 전략이 있다면 가격 프리미엄, 시장점유율, 생산비용에서 모두 경쟁우위를 가질 수 있습니다. 그렇지 않다면 가격 경쟁만이 남은 선택이겠지요.”
블랙실과 에카트는 “보이지 않는 자산이야 말로 최고의 경쟁우위”라고 말한다.
박재민 건국대 기술경영학과 교수 jpark@konkuk.ac.kr.
