[­벤처포럼]포스트M&A의 필요성

　최근 정부는 올해 벤처기업 인수합병(M&A) 시장규모가 약 1조원에 이를 것으로 전망했다. 또 이의 활성화를 위해 2000억원 규모의 벤처M&A펀드를 운용, 거래 활성화에 나서겠다고 밝혔다. 이로써 벤처기업 M&A절차가 간소화되고 신주와 구주간 주식교환이 허용돼 올해 벤처기업 합병은 늘어날 전망이다.

　해외에서는 오래 전부터 사업목표 달성과 기업가치 제고를 위한 효과적 수단으로 M&A가 꾸준히 진행돼 왔다. IBM의 경우 최근 3년간 10여개의 기업을 인수했으며 마이크로소프트도 유럽시장 점유율 확대와 사업기반 강화를 위해 20억달러 규모의 M&A를 성공적으로 추진했다. 효과적인 기업 성장엔진으로 M&A를 꾸준히 활용하고 있는 것이다.

　M&A의 본질은 ‘변화를 통한 성장성과 수익성 제고’에 있다. 변화는 항상 ‘잠재적 위험’을 수반하고 있기 때문에 이를 최소화할 수 있는 준비가 필요하다. 기업간 M&A에 있어서도 인수전과 인수 후의 체계적인 준비과정이 필수다. 특히 합병 후 통합과정은 M&A 성공을 좌우하는 중요한 열쇠로 지속적인 관리가 절대적으로 요구된다. M&A를 추진한 기업의 53%가 합병 후 통합과정에 가장 많은 실패 위험이 존재하고 있다는 사례도 있다. 이같은 결과는 M&A 기업들이 합병 금액, 합병 성사여부 등 합병 거래 자체에만 관심을 두고 합병 후 관리에 상대적으로 소홀했다는 방증이다.

　M&A 이후 합병과정을 체계적으로 관리하는 것은 M&A 성공여부를 결정짓는 주요 이슈로 합병기업의 수익성과 성장성 제고를 위한 통합 원칙이라고 할 수 있다. 이를 위해서는 우선 공유가치 수립이 필요하다. 통합기업의 임직원과 주주가 공유할 수 있는 비전을 확립해야 한다. 이는 합병기업의 핵심역량 구축을 위한 경영전략과 세부실행계획 수립의 밑바탕이 된다.

　또 이해관계자 모두가 공유된 가치를 기반으로 하나로 결집될 수 있고 또 공동의 목표 달성을 위해 함께 노력할 수 있는 중요한 성장 동력이 된다. M&A 단계별 체크리스트도 있어야 한다. M&A 계약 이전보다 더 구체적이고 체계적인 통합계획을 수립해야 한다. 실제적 M&A는 대규모 인력이 직접 참여하게 되는 과정으로 평면적인 분석, 계약 등과 달리 입체적인 상황이 발생할 가능성이 높다. 합병 이후 각 조직부분에서 나타날 수 있는 잠재적 위험요소, 합병효과 등을 고려해 우선순위를 부여하며 세부추진계획을 수립하고 진행과정을 꼼꼼히 점검해야 한다. 커뮤니케이션 전략도 필수다. 사람과의 관계에 있어 오해와 문제는 커뮤니케이션의 부재로 나타나는 경우가 많다. 통합 이후 다양한 이해관계를 가진 투자자, 주주, 임직원 등의 원활한 의사소통이 이루어 질 수 있는 커뮤니케이션 채널이 있어야 오해와 억측의 전파를 차단할 수 있다.

　리엔지니어링 방안도 활용해야 한다. 중복 업무의 통합, 업무과정 개선을 통한 생산효율 증진과 사업부의 축소, 폐쇄, 신설 등의 결정이 합병과정에서 이루어져야 한다. 이질적 기업문화가 통합되는 과정에서 지속적인 관리와 시기 적절한 문제해결 방법 등을 실행에 옮겨야 한다. 이를 위한 합병관리 전담팀을 구성해 기술이전, 마케팅 통합, 구성원의 지지와 참여 등 성공적인 합병을 위한 전반적 과정을 체계적으로 점검하고 계획한다면 합병 후 시너지 효과 창출을 앞당길 수 있을 것이다.

　기업합병의 시너지 창출을 위해서는 전략적 청사진과 합병과정에 대한 체계적인 관리가 필요하다. 여기에는 두 기업간의 문화적 이질성을 하나로 융합시키는 과정도 포함된다. 결론적으로 성공적인 기업 M&A를 위해서는 직제, 사명 등 모양과 형식의 변화를 넘어 직원들의 업무형태와 의식 변화를 포함하는 내용상의 변화가 이루어져야 한다. 또 대부분의 M&A 기업들이 합병조건, 투자금액 등 가시적인 현안에만 몰입되는 경우가 많다. 그러나 M&A의 전제는 수익성과 성장성 높은 새로운 기업탄생으로 합병 이후 체계적이고 지속적인 관리가 필요하다. 질적인 변화가 성공한다면 물리적 통합 효과도 배가될 수 있을 것이다.

　◆ 양정규 한국기술투자 대표 jaykyang@ktic.co.kr