[EC커런트]e비즈니스를 위한 새로운 평가 기준

◆e비즈니스는 이제 모든 기업 활동의 중심으로 자리잡았다. 제품 생산과정에서 판매, 사후 처리에 이르기까지 기업의 모든 활동은 온라인에 기반해 이루어지고 있으며 기업내 조직관리, 사업전략 수립도 e비즈니스의 원칙하에 진행된다.

하지만 e비즈니스의 중요성에 비해 이를 위해 갖추어진 것은 많지 않다. 특히, e비즈니스를 이제 막 도입하기 시작한 굴뚝산업체들의 경우는 기존 산업과는 전혀 다른 환경에서 진행되는 e비즈니스에 많은 어려움을 겪고 있다.

여러 어려움 중에서도 회사의 경영진들을 더욱 힘들게 하는 부분은 e비즈니스를 실행하기 앞서 성공 가능성을 판단하는 것이다. 경영진들에게 있어 과연 어떠한 e비즈니스가 회사에 수익을 안겨줄 수 있을지 그 성공 여부를 가늠하는 일은 결코 쉬운 일이 아니다.

현재 대부분의 업체들은 투자수익률(ROI:Return On Investment) 등을 조사하는 기존 평가방식을 통해 e비즈니스의 성공 여부를 가늠하고 투자여부를 결정짓지만 과거의 잣대로 미래를 판단한다는 것은 타당성이 없어 보인다.

포레스터리서치(http://www.forrester.com)와 공동으로 기획하는 EC커런트 열두번째 이야기는 기존에는 없던 e비즈니스를 평가하기 위한 새로운 평가방식의 필요성에 대해 알아본다. 편집자◆

과거의 기업들은 새로운 사업을 계획하는 데 있어 투자수익률, 내부수익률(IRR:Internal Rate of Return), 손익분기점(break even point) 같은 것들을 가장 중요시했고 이를 바탕으로 투자여부를 결정했다.

그러나 e비즈니스라는 새로운 사업개념이 등장한 지금도 이러한 기준들을 가지고 사업계획을 평가하는 것은 적절치 않다. 이는 마치 1000분의 1초 차이로 승부가 결정나는 수영 경기의 기록을 일반 손목시계로 측정하는 것처럼 어리석은 일이다.

그럼에도 포레스터리서치가 조사한 바에 따르면 대부분의 경영자들은 아직도 과거의 평가기준을 e비즈니스에 그대로 적용하는 경우가 많은 것으로 나타났다.

포레스터가 미국의 주요 기업 50개사의 e비즈니스 책임자를 대상으로 조사한 결과 3분의 2 이상이 e비즈니스를 실행 또는 계획하고 있지만 이중 90%가 과거의 잣대로 e비즈니스를 평가한다고 대답했다.

한 항공회사의 간부는 『e비즈니스를 평가하기 위해 새로운 시각에서 접근하지는 않는다』며 『그동안 사업계획을 수립할 때 해온 것처럼 e비즈니스도 같은 과정을 통해 준비하고 있다』고 말했다.

하지만 불행히도 과거의 기준을 e비즈니스에 적용하는 것은 좋은 결과를 낳지 못한다. e비즈니스를 준비하는 경영진들은 기존의 평가기준과 자료만으로는 e비즈니스 평가와 준비에 한계를 느끼게 되고 결국에는 객관적인 자료가 아닌 경영자 자신의 「사업감각」에 의존해 결정을 내리게 된다. 표참조

하루가 다르게 급변하는 e비즈니스 환경에서 직감에만 의존해 사업계획을 수립하는 것은 제 무덤을 파는 것이나 마찬가지라고 포레스터는 경고한다.

따라서 예전과는 새로운 환경에서 진행되고 각 사업간 융합이 쉬워 진행과정에서 수시로 그 형태가 바뀔 수 있는 e비즈니스의 계획을 수립하고 평가하기 위해서는 전과는 다른 방식이 필요하다.

포레스터는 이를 위해서 e비즈니스의 세부적 목표를 설정하고 새로운 수익평가방법의 도입을 권한다.

◇e비즈니스 목표 수립

사업 수행과정에서 내부 조직간의 혼선을 피하고 e비즈니스가 기업 전체의 장기적인 사업계획과 조화를 이루도록 하기 위해서 e비즈니스에 대한 준비는 세부적인 목표를 수립하는 것과 병행해서 이루어져야 한다.

e비즈니스의 목표는 크게 세가지 방향으로 나뉘어 설정돼야 한다.

첫째는 최종 고객에 대한 결과다. 최종 고객의 만족도, 최종 고객의 소비로 인해 얻어지는 수익성 등은 e비즈니스를 기획하고 평가하는 단계에서 반드시 고려되어야 할 것들이다.

다음은 협력사와의 관계다. e비즈니스는 독자적으로 진행되지 않는다. 대부분의 경우 여러 협력사와의 제휴가 이루어지며 이는 e비즈니스 성공의 열쇠 중 하나다. 따라서 협력사의 만족도, 공동작업의 효율성, 제휴 비용 등도 중요한 e비즈니스 평가 요소들이다.

마지막으로 수익성에 대한 개념도 더 넓게 적용되어야 한다. 단일 조직의 사업에 대한 수익성 평가가 아니라 e비즈니스라는 범위에 묶여 진행되는 모든 조직 사업의 수익성을 평가해야 한다.

◇e비즈니스의 새로운 수익평가

e비즈니스의 초기 목표를 달성하면서 수익성까지 확보하기 위해서는 세부적인 투자 비용과 수익을 산출할 수 있어야 한다. 구체적이면서도 포괄적인 금융데이터의 확보는 e비즈니스 성공의 지름길이다.

또한 평가과정의 자동화도 병행되어야 한다. 온라인을 통한 사업이 강화됨에 따라 이를 실시간으로 평가해 데이터를 관리할 수 있는 애플리케이션 도입이 필수적이다.

단순히 수치상의 평가가 아닌 질적인 면에 대한 평가도 필요하다. e비즈니스 투자에 대한 결실은 「돈」으로만 얻어지지는 않는다. 따라서 고객의 만족도, 인식 변화 등도 평가대상에 포함되어야 한다. 물론 이를 위해서는 수학적인 평가가 아닌 현장 조사에 의한 결과 도출이 요구된다.

◇e비즈니스 평가 방법의 발전 단계

포레스터는 앞으로 기업들이 점차 전통적인 평가방식을 버리고 e비즈니스를 평가할 수 있는 새로운 기준을 만들어나갈 것으로 전망하고 있다.

△1단계:변화를 수용하는 단계 ＝ 닷컴기업들을 위주로 새로운 e비즈니스 개념과 평가에 대한 관심이 높아진다. 하지만 초기에는 주로 온라인 소매업과 서비스사업에 국한되어 새로운 e비즈니스 평가방식이 도입된다.

△2단계:전체 업계로 확장되는 단계 ＝ 대부분의 기업들이 모든 e비즈니스 활동에 새로운 기준을 도입한다. 기업의 최고경영자(CEO)들은 모든 사업체의 활동을 e비즈니스의 기준으로 평가하고 개별 사업체는 세부 사업계획에 e비즈니스 기준

을 다시 적용한다. 이에 따라 e비즈니스는 회사의 어느 한 영역과 조직에 걸쳐 진행되는 것을 넘어서 전사적인 차원에서 평가되고 수행된다.

△3단계:외부로의 확장단계 ＝ 대개의 경우 e비즈니스는 다른 협력사들과의 공동사업으로 진행되게 마련이다. 따라서 e비즈니스의 평가는 한 회사의 사업만을 대상으로 이루어지지 않고 협력사들과의 공동사업으로까지 그 평가영역이 넓어진다.

업체들이 이러한 발전단계에 뒤처지지 않기 위해 여러 방면으로 노력을 기울임에 따라 기업환경과 e비즈니스 시장에도 많은 변화가 뒤따를 것으로 포레스터는 예상하고 있다.

우선 최고재무책임자(CFO)의 e비즈니스 참여도가 높아질 것으로 보인다. 기업의

재무를 책임지는 CFO가 e비즈니스에 대한 정확한 개념을 가지고 이를 평가할 때만이 올바른 평가가 가능하다. 결국 CFO는 재무 관리의 초점을 e비즈니스쪽으로 맞춰나가며 새로운 수익성 평가방식을 마련해 나갈 것이다.

e비즈니스를 위한 새로운 기준 마련이 요구되면서 이에 대한 도움을 줄 수 있는 e컨설팅업체들의 인기는 더욱 상승할 것으로 보인다. e비즈니스의 정확한 개념 정립과 사업계획 수립을 도와줄 수 있는 e컨설팅업체들은 특히 e비즈니스의 경험과 마인드가 부족한 굴뚝산업체들에 큰 도움이 될 것이다.

이와 함께 e비즈니스를 위한 새로운 수익평가를 지원할 수 있는 애플리케이션 개발 업체들도 늘어날 것이다. 기존 기업 대상 애플리케이션 개발업체들은 이에 대한 비중을 확대해 나갈 것이며 신규업체들의 시장 진출도 가속화될 것으로 전망된다.

◇용어정리

◇투자수익률(ROI)

총자본이익률이 총자본에 대한 수익력을 나타내는 데 비해 투자수익률은 총자본 중에서 투자자본, 즉 자기자본과 장기차입금의 수익력을 평가하는 지표다. 따라서 투자수익률은 당기순이익과 장기차입금에 대한 지급이자의 합계를 투자자본으로 나누어 산출한다.

◇내부수익률(IRR)

당초 투자에 소요되는 지출액의 현재가치가 그 투자로부터 기대되는 현금수입액의 현재 가치와 동일하게 되는 수익률을 뜻한다.

◇손익분기점(break even point)

매출액과 그 매출을 위해 소요된 모든 비용이 일치되는 것을 말한다. 즉, 투입된 비용을 완전히 회수할 수 있는 매출액이 얼마인가를 나타내는 것이 손익분기점이다. 이 손익분기점 이상의 매출을 올림으로써 비로소 이익이 발생하게 된다.

<이호준기자 newlevel@etnews.co.kr>