<테마특강>지식기업의 조건

88년 경북대학교 경영학과 졸업

95년 국민은행, 삼성생명

96년 플림스 마케팅 연구소

현재 H&B 지식경제연구소 소장

이른바 지식경영이라 일컫는 지식기반 경영의 태동은 시대의 패러다임에 부합하는 지식과 정보를 기반으로 이뤄지는 경영을 의미한다.

그런데 현재 행해지고 있는 지식기반 경영은 주로 컴퓨터를 통한 정보기술(IT)분야에 치우쳐 있다.

속도경쟁과 정보경쟁의 기술적 도구인 컴퓨터와 지식을 기반으로 하는 지식적 경영과는 엄격히 구별돼야 하는 것이 바람직하리라 생각된다.

지식을 기반으로 한다는 것은 그 도구, 또한 사람의 지식이어야 하며 과정과 행위 또한 지식이 동반돼야 하는 것이다.

그러므로 지식기업이라 함은 조직 구성원간의 지식을 연계하고 연결하는 제반적 지식활동이 유기적으로 이뤄지는 것을 의미한다.

그러기 위해서는 지식활동의 여건과 공간이 마련돼야 하고 항상적(恒常的)으로 이뤄지는 제도적 조직 시스템을 갖춰야 한다.

우선, 지식조직을 위한 구축방법을 살펴보자.

현재 조직은 수직적(부서내 상하조직)으로는 원활한 소통이 이뤄지나 수평적(각 부서간)으로는 사람·업무·지식이 소통되지 못하고 있다. 특히, 문제해결에 있어서 해당 부서만의 문제해결은 용이하나 복합적 요인(여러 부서가 관련된)에 의한 문제발생은 해결하기 어렵다.

양방향 커뮤니케이션으로 주목받고 있는 디지털 조직 또한 별반 다를 바 없다.

디지털 도구인 컴퓨터와 인터넷을 통해 양방소통이 가능하지만 여전히 사람·업무·지식은 제대로 소통되기 어렵다.

문제해결 또한 현재의 조직과 마찬가지로 해당 부서만의 문제해결 역시 용이하나 복합적 요인에 의한 문제발생은 여전히 어렵다.

일부 기업에서는 타부서(수평적 업무)와의 협조를 위해 「스피드카드제(일명 마패제도)」를 도입하고 있으나 그 역시 수평적 소통에는 역부족이다.

문제는 사람·업무·지식이 수직과 수평으로 그물망 조직을 이루며 원활히 소통되는 그물망 조직의 구축에 달려있다.

그물망 조직 구축의 목적은 원활한 업무 커뮤니케이션을 위한 제도적 장치마련과 그로 인한 업무 사각지대와 업무공백을 제거하는데 있다.

주체와 책임소재를 분명히 해 책임경영을 수행하기 위함이고 상호간 연관성 통로를 마련, 전체 시스템을 고려하는 지식작업을 정착시키는 데 있다. 나아가 흩어진 조직을 결합하고 흩어진 개인의 역량을 한 데로 모으는 전체 시스템의 합일경영으로 전체의 지식역량을 극대화하고자 하는 데 있다. 운영형태는 <표1>과 같다.

그물망 조직 구축은 어떻게 해야 하는가.

현재 조직에는 없는 제도지만 지식조직인 그물망 조직을 구축하기 위해서 반드시 필요한 구성원은 시스템조정관(systematist)이다.

날로 복잡하게 나타나고 있는 문제(에러)발생 현상은 있지만 치유는 어렵다. 또 하자는 있으나 발견되지 않는 것이 지금의 조직이다. 더욱이 대형사고나 중대한 오류는 사후에 발생되고 있다.

그렇다면 수많은 부서와 수많은 부서에서 행하고 있는 수많은 종류의 업무가 상시적으로 체크되고 사통팔달로 서로 소통되고 연결이 되게 할 수는 없을까.

시스템조정관은 그것을 수행하기 위해 등장한 것이다. 통합·조정·조율만을 전담(6시그마에 품질개선 전담자인 벨트제도가 있다면, 지식조직에는 시스템조정관이 있다)하는 조정자의 역할이 그 임무다.

기존 수직라인에 수평간 사람·업무·지식을 서로 묶고 조율하는 시스템 수립자이자 전체의 화음대로 연주하도록 지휘하는 중간지휘자라 할 수 있다.

자격은 전문성을 보유하고 전체시스템의 패턴 인식능력을 갖춘자로 해당 수평시스템의 직급보다 차상위 직급자가 효과적이다.

배치방법은 기업별·업종별로 다를 수 있겠으나 기본원칙은 직급별(예컨대 대리, 과장, 차장…) 배치나 혹은 의사결정 단계별 배치가 효과적이다.

임무와 권한은 시스템결재의 주관자며, 해당시스템의 「시스템조정회의」의 주체자며, 시스템조정위원회의 위원자격이 주어진다.

구체적으로 살펴보면 첫째는 시스템결재권자로서 시스템결재의 사후 결재권자며, 긴급을 요하는 결재의 대리 결재권자(사후 승인)가 된다.

둘째는 조정 및 조율권자로서 해당 수평시스템을 조정·조율하는 조정·조율 권한이 주어진다.

셋째는 회의 소집권자로서 해당 수평시스템 사원을 소집해 조정·교육·점검 등의 상시적 회의를 주재하거나 소집하는 권한을 부여받게 된다.

시스템결재 도입이 필요하다. 현재의 결재는 수직계통을 통한 결재시스템이지만 시스템결재는 전체시스템의 상호 연관성과 연결을 위해 해당업무 관련 부서간에 관련 결재를 받는 수평계통의 결재를 말한다.

결재방식은 서명날인에서 서술식으로 바뀐다. 각각의 부서에서 행할 지원·협조·조치사항을 기술하는 서술식 결재방식이 된다.

결재방법은 속도경쟁의 관건이 신속한 결재와 결재라인의 축소에 있는 만큼 사후 결재를 원칙으로 하되 신속을 요하거나 긴급을 요구하는 일일 때, 시스템조정관의 단독결재(사후 승인)로 집행하게 된다.

시스템조정회의는 해당 수평시스템의 조정·조율을 위한 시스템조정관 주관 회의를 말한다. 기존의 수직 계통처럼 경직성 회의가 아니라, 호혜적인 통합회의가 주목적이다. 또한 시스템 향상(업무개선)을 위한 각 부서에서 행할 과제물 제출 등의 지식창출을 도모하는 지식창출 마당이 되고 각 부서간에 지식을 나누는 지식공유의 공간이 된다.

시스템조정위원회는 부서간의 업무 조정·조율을 위한 최종 의사결정 기구로 독립성이 보장된다.

자격은 각 수평시스템의 조정관이 위원이 되며 최상위 직급자가 위원장이 된다. 그리고 시스템조정위원장은 CEO의 컨설턴트 역할을 하게 되며 최고지식 근로자의 지위를 갖게 된다.

주요 임무를 살펴보면 첫째, 최고의사 결정권을 갖게 된다. 전체시스템 중에서 발생한 문제의 해결이나 책임소재에 대한 최고 결정권을 가지게 된다.

둘째, 감사 지시권을 갖게 된다. 발견된 문제나 문제를 야기할 수 있는 사안에 대해서 감사기구를 통해 감사지시권을 내리게 된다.

셋째는 업무조정 및 조율권을 갖게 된다. 최종적인 업무조정·조율 결정을 내리게 된다. 선별적으로 재심가능하며 확정된 사안은 확정판결과 동일한 효력을 지닌다.

시스템조정관의 배치형태를 기본으로 응용해보자.

우선 「본사+복수공장+복수협력업체」인 경우 <표2>의 배치도처럼 운영하게 되며 주요 협력업체는 공장에서 파견된 「공장파견시스템조정관」을 두거나 협력업체 직원 중에서 「보조시스템조정관」을 둘 수 있다.

「모기업+복수계열사+복수공장+복수해외법인」인 경우 모기업과 각 계열사는 시스템조정관과 시스템 조정위원회로 운영되고 각 공장은 자체 시스템조정관과 자체 시스템 조정위원회로 운영된다.

모기업은 각 계열사에, 각 계열사는 해당 각 현장에 파견시스템 조정관으로 운영된다.

해외 각 법인은 자체시스템 조정관과 자체 시스템 위원회로 운영되며 국내해외 사업 본부장이 시스템 조정위원장이 된다. 그러나 주의할 것은 해외사업본부에 한정할 뿐이며 모기업의 본부 시스템조정관이 되는 것은 아니다. 수직계통의 일원으로써 해당 수평시스템에 한 일원으로 속하게 된다.