미 하이테크산업 세계화 전략

미국의 많은 의류 및 섬유제조업자들은 이러한 이점들이 궁극적으로는 그들의 제품이 소매업자들에게 더 많은 이윤을 남겨줌으로써 해외에서 생산된 제품보다 더욱 매력을 갖도록 하려는 희망에서 신속대응전략을 추구하고 있다.

초기에는수입품이 소매업자들의 비용을 절감시켜준다 하더라도 비교적 긴주 문이행시간을 요하는 상품의 구매는 결국 더 위험부담이 큰 재고투자로 이어 질 것이다. 그러나 주의해야 할 중요한 사항은 일부해외생산자들도 신속대응 전략을 훌흉히 실행할 수 있다는 점이다. 예를 들어 리미티드사의 자회사인 MAST인더스트리는 어떤 새로운 의류제품에 대한 주문을 홍콩의 생산 공장에 내고 적당한 원자재를 구입해 재단, 봉제하여 6주일만에 완제품을 미국 오하 이오주 콜럼버스에 있는 리미티드사의 배송센터에 전달할 수 있다.

리미티드사의세계적인 신속대응능력은 그들이 가진 경쟁우위의 결정적인 요소이며 이를 뒷받침해주는 통신 및 정보기술과 더불어 회사의 고도성장과 높은 이윤에 중요한 부분을 차지하고 있다.

섬유및 의류산업의 각기 다른 부문에 있는 많은 회사들은 신속대응프로그램 을 이미 실시하고 있다. 이런 프로그램의 일부는 공급채널내의 두 파트너 즉 의류제조업자와 소매상만을 연결해주는 반면 또 다른 것들은 채널내의 보다넓은 범위를 포괄한다. 처음의 시험단계에서는 제한적으로 채택되던 프로 그램들이 점차 그 효과가 분명해짐에 따라 채택범위가 확대되고 있다.

베네통은신속대응운동의 의류업계내 선구자다. 1972년 베네통은 옷을 짠 후에 염색을 하는 새로운 생산과정을 채택했다. 이제까지는 미리 염색한 실로 옷을 짜는 것이 기준방식이었다. 이러한 혁신덕분에 베네통의 영업 대리인들 은 소매차원에서 소비자들의 요구를 확인한 후 시즌전에 미리 했던 주문중에 서 비인기색상을 인기색상으로 고칠 수 있게 되었다. 루치아노 베네통회장은 회사의 전략에 대해 이렇게 언급한다. "우리는 이제까지 줄곧 똑같은 전략을 유지해왔습니다. 산업 차원에서 패션을 생각하는 것이죠. 나머지 이탈리아패 션의 대부분은 아직도 장인들의 차원에 머물러 있습니다" 신속대응능력은 베 네통이 처음에는 이탈리아내에서 그리고 나중에 전세계에서 이 전략을 실시할 수 있는 기반을 제공해주었다.

미국에서처음으로 의류생산 및 유통과정전반에 걸쳐 실시된 신속대응프로그 램의 하나는 섬유 산업의 거인 밀리켄사, 세미놀사(미시시피주에 본사를 둔 남성바지전문 제조업체)와 대규모할인체인 월마트사이에 1986년에 시작된,널 리 알려진 제휴방식이다. 결과분석자료를 보면 월마트는 동일한 매장을 기준 으로 (총 900개의 매장이 이 프로젝트에 관여했다)단위판매에 있어서 31%의 증가를 보였고 재고회전율은 3.7%에서 4.8%로 30%의 증가를 보였다.

월마트는1988년 다른 주요판매자들도 참여시키는 등 이 프로그램을 확대 실시 했다. 전체적인 비용을 줄이고 경쟁력을 유지하기 위한 노력의 일환으로 소극적으로 일부제품의 해외생산을 이미 시작한 바 있는 세미놀사는 1988년 자기들이 신속대응프로그램의 일부로 실시한 기술적 개선이 긍정적인 결과를가져오자 해외생산을 다시 미국내로 끌어들였다.

남성의류제조업체인해거의류사도 신속대응운동의 초기 참여자다. 이 회사는 HOT라는 시스팀을 가지고 이중 기술.일반제품코드(UPC)와 제품바코드 작업 .

전자정보교환(EDI).자동전자재주문.재고관리.보충 기능 등을 수행한다.

1987년중반까지 해거시스팀은 500여개의 소매점에서부터 밀리켄이나 벌링턴 과 같은 섬유공급업자까질 총괄연결하고 있었다. 해거사는 컴퓨터를 이용한재단.원자재관리.직물가공과 단 6명의 인원에 의해 작동될 수 있는 배달센터 및 생산라인 등에서 기술적인 진보를 재삼 활용함으로써 제조주기를 14일 에서 7일로 단축시켰다. 해거의 소량다품종생산능력을 보조해주기 위해 밀리켄 도 최소 주문량을 5천~1만야드에서 1천야드로 줄였고 2주일의 리드 타임내에 주문을 수행할 수 있는 능력을 갖추었다.