이건희 회장이 신경영 선언을 한 배경에는 글로벌 시장에서 일류가 되기 위해 대전환이 필요하다는 판단이 있었다. 신경영 선언 전 삼성 제품은 동남아 등 일부 시장에서는 통했지만, 미국과 일본 등 선진국 시장에서는 여전히 저가 취급을 받았다.
이 회장은 1993년 2월 전자 관계사 주요 임원이 참석한 가운데 미국 LA에서 전자부문 수출상품 현지비교 평가회의를 주재했다. 삼성이 만든 제품들이 세계 최대 시장인 미국에서 어떤 대우를 받는지 직접 확인해보자는 취지에서였다. 현지 매장에서 삼성 제품은 한쪽 구석에 먼지를 뒤집어 쓴 채 놓여 있었다.
마침내 1993년 6월 7일, 이 회장은 임원과 해외주재원 등 200여 명을 프랑크푸르트 캠핀스키 호텔로 불러 새로운 삼성을 여는 회의를 주재했다. 이 자리에서 이 회장은 “삼성은 이제 양 위주의 의식, 체질, 제도, 관행에서 벗어나 질 위주로 철저히 변해야 한다”면서 삼성 신경영을 선언했다.
삼성 신경영은 양 위주 경영의 악순환 고리를 끊고, 질을 중심으로 양이 조화를 이루는 선순환 경영구조를 실현하겠다는 선언이다.
삼성은 불량을 없애는 제품의 질부터 혁신을 시작했다. 생산라인을 중단시키더라도 불량을 선진 수준으로 낮추도록 했고, 한 품목이라도 세계 제일 제품을 만들기로 했다.
사람의 질을 높이기 위해 인사제도를 개선하고, 창의적이고 자율적인 조직문화를 만들어 나갔다. 경영의 질을 높이기 위해 실질적으로 도움을 줄 수 있는 정보인프라를 구축하고, 사업구조를 고도화했다.
제품의 질 혁신의 첫 시작은 '라인스톱 제도' 도입이었다. 라인스톱제란 생산현장에서 불량이 발생하면 즉시 해당 생산라인 가동을 중단하고, 제조과정 문제점을 완전히 해결한 뒤 재가동함으로써 문제 재발을 방지하는 제도다. 삼성전자 수원사업장 세탁기 생산라인에 처음 도입한 이후 전자 관계사 전 사업장으로 확산했다. 제도 도입 효과는 곧바로 나타났다. 1993년 전자제품 불량률은 전년에 비해 30~50%까지 줄었다.
질 위주로 가기 위한 삼성의 의지를 보여준 또 하나의 사건은 '불량 무선전화기 화형식'이다.
당시 삼성전자 무선전화기 사업부는 품질이 갖춰지지 않은 상태에서 무리하게 완제품 생산을 추진하다 제품 불량률이 무려 11.8%까지 올라갔다. 1995년 1월 이 회장은 품질사고 대책과 향후 계획을 점검하면서 고객에게 사죄하는 마음으로 무조건 새 제품으로 교환해주는 특단의 조치를 취하도록 했다. 이와 함께 수거된 제품을 소각함으로써 임직원 불량의식도 함께 불태울 것을 제안했다. 당시 15만대, 150여억원 어치 제품을 수거했고, 화형식을 통해 전량 폐기 처분했다. 불량품 화형식은 전 임직원 마음을 하나로 뭉치는 계기가 됐다.
인사제도에도 대대적인 변화를 시도했다.
신경영은 혈연·지연·학연이 끼지 않는 공정한 인사 전통을 조직에 뿌리 내리고, 연공서열이나 각종 차별조항을 철폐해 시대 변화에 맞는 능력주의 인사가 정착되는 계기가 됐다.
삼성은 1993년 하반기 신입사원 공채부터 전형 방법을 변경했다. 필기시험에서 전공시험을 폐지하고, 1차 면접을 과·부장급이 실시하도록 했다. 1994년 6월에는 가점주의 인사고과, 인사규정 단순화, 인간미·도덕성 중시 채용, 관계사간 교환근무제 도입 등을 주요 내용으로 하는 인사개혁을 단행했다.
이어 1995년 7월에는 학력제한을 철폐하는 것을 포함한 열린 인사 개혁조치를 발표했다. 열린 인사는 기회균등 인사, 능력주의 인사, 가능성을 열어주는 인사 등 세 가지 내용을 담았다.
권건호 전자산업 전문기자 wingh1@etnews.com
