미래 혁신은 기술만이 아니라 특히 기술을 사용하는 사람들이 서로 협력하면서 이뤄진다. 그리고 리더의 주요 목표 가운데 하나가 직원으로 하여금 각자의 잠재력을 십분 발휘하고 독창성과 호기심으로 새로운 아이디어를 낼 수 있도록 하는 것이다.
호기심은 회사 내외부에서 새로운 것을 배우기 위한 중요한 자극제다. 또 업무 성과에서 핵심 요건인 학습과 직무 관련 지식을 높여 준다. 직원이 호기심을 발휘하도록 권한을 부여받으면 생산성이 향상되고 상상도 못한 놀라운 솔루션이 생겨날 것이다.
머크는 수세기 동안 호기심 진작을 위해 노력해 왔다. 어려운 질문에 대한 답을 찾으면서 호기심은 큰 발견으로 이어졌다. 질병을 치료하는 의약품, 디지털과 모바일 기기의 주요 요소인 기능성 소재가 대표 사례다.
새로운 발견과 기술·환경·사회 진보는 호기심이 유지될 때만 가능하다. 이에 따라서 머크는 사람들이 계산된 위험을 감수하고 일상에서 호기심을 자극하도록 지원하고 격려한다. 특히 호기심 강한 사람을 고용하기 위해 노력하고 있다. 디지털화에 성공한 기업은 지식에 호기심이 강한 인재 채용에 집중하며, 직원이 자신의 업무 범위를 넘어 사고할 수 있도록 격려한다.
호기심 강한 직원은 더 깊게 학습하고 더 우수한 성과를 낼 수 있다. 이들은 변화 적응력이 뛰어나고, 팀플레이가 우수하며, 더욱 새로운 혁신 솔루션을 제시할 가능성이 있다.
호기심은 벤처기업만을 위한 게 아니다. 대기업에서도 사업 활동의 근본 동인이 돼야 한다.
호기심과 창의 아이디어에 알맞은 최상의 환경 조성은 쉽지가 않다. 예를 들어 머크의 '호기심 보고서'를 보면 독일, 미국, 중국에서 근로자 10명 가운데 8명 이상이 '호기심 강한 사람이 직장 생활에서 아이디어를 제시할 가능성이 더 짙다'는 점에 동의했다.
반면에 스스로 호기심이 강하다고 답한 근로자는 각국에서 20%에 불과했다. 근로자 67%는 근무 환경에서 호기심을 발휘하는 데 어려움이 있다고 답했다.
그렇다면 직장에서 이들의 호기심을 기르기 위해 어떤 일을 할 수 있을까. 호기심을 발휘하고 호기심 발휘를 유지하기 위해서는 몇 가지 측면이 일관되게 강조된다.
우선 질문을 장려하고, 질문하는 직원을 보상해야 한다. 호기심은 질문에서 시작하기 때문이다. '일을 왜 이런 방식으로 처리하는가' 같은 물음이 항상 출발점이어야 한다. 여기에서 명심할 것이 있다. 잘못된 질문이나 바보 같은 질문은 없다는 점이다.
합리화된 실패의 이유가 정상으로 인식되는 문화를 구축해야 한다. 호기심을 보인 사람이 낸 아이디어가 성공하지 않더라도 보상해야 한다. 팀이 잠재력을 최대한 발휘하려면 팀원이 위험을 감수하도록 격려하고, 실패를 벌하지 말아야 한다. 합리화된 위험이라면 정상으로 간주해야 한다.
호기심을 뒷받침하는 근무 환경을 만들어야 한다. 직원을 다른 사람의 다양한 아이디어에 노출시키면 이들 직원의 호기심도 덩달아 커진다. 이에 따라서 사무실이나 실험실을 개방하거나 새로운 커뮤니케이션 채널을 사용, 다른 팀과 소통하는 것을 촉진해야 한다.
말수가 적고 수줍음을 타는 직원에게 동기를 부여해 가며 회의하면서 팀 앞에 놓인 장벽은 하나도 없다는 것을 상기시키는 한편 모든 팀원으로 하여금 호기심을 발휘하도록 하는 것도 중요하다. 팀은 관심, 강점, 스킬이 다양한 사람들로 구성돼야 한다. 일과 삶의 경험 및 배경도 달라야 한다.
카이 베크만 머크 기능성소재사업부 CEO(최고경영위원회 이사)
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