관련 통계자료 다운로드 프로젝트 관리능력 평가 사례/ 변화적응형 프로젝트 관리 주기 ◆마이클 핸포드 가트너 리서치부문 부사장 michael.hanaford@gartner.com
모든 기관이나 기업은 프로젝트를 진행하면서 실패하지 않기를 바란다. 그러나 어떤 프로젝트는 실패하는 경우도 있다. 이유가 무엇일까. 실패의 늪으로 빠지지 않을 수 있는 방법은 무엇인가. 프로젝트나 사업 포트폴리오 관리 등을 다루는 사람 중 상당수는 여전히 주요 프로젝트 성공을 ‘일정에 맞게, 예산에 맞게’ 완료하는 데서 찾는다. 엄밀히 말해 일정 준수, 예산 내 집행 등 요인은 진정한 프로그램 성공이나 실패와 관계가 없다.
모든 프로젝트는 조직 목표·여건·상태와 관련해 일정 수준의 변화를 도출하도록 설계된다. 실패 여부 판단은 합의된 성과 중 어느 정도가 도출되는 지, 도출이 안 되는 지, 도출되는 과정이 어떠한지를 파악하는 것으로부터 시작한다.
#프로젝트 ‘X’ - 시나리오1
프로젝트 목표는 거래처리 효율성을 15% 개선하는 것이다. 프로젝트는 미리 합의된 날짜에 시작되고 종결된다. 프로젝트 비용은 예산 5% 내이다. 일부 요건은 상세화 단계에서 지나치게 시간이 많이 걸린다는 이유로 제외된다. 일정 차질로 테스트 시간이 35% 감소된다. 실행은 15주에서 7주로 압축된다. 효율성 개선은 프로젝트 종결 후 12개월 내 측정하며 3% 향상된 것으로 추정된다.
#프로젝트 ‘X’ - 시나리오2
이 프로젝트 목표는 거래 처리 효율성을 15% 개선하는 것이다. 프로그램은 미리 합의된 날짜에 시작돼 종료일 보다 9주 늦은 시점에 끝난다. 프로그램 비용은 예산의 18%가 넘는다. 상세화 단계에서 중간 테스트가 진행되고 상부는 약 20% 내외 일부 요건에 대한 우선 순위를 바꾼다. 우선 순위 변동으로 별도 작업이 매 단계마다 추가된다. 일정 변경으로 시범 자원과 노동력이 10% 감소되지만 대신 테스트 시간이 4주 정도 늘어난다. 실행은 15주에 머물러 있고 시간과 비용 추가가 발생한다. 효율성은 프로그램 종결 후 12월내 측정하며 13% 향상 된 것으로 평가된다.
위 두 프로젝트는 성공과 실패 ‘기준’을 보여준다. 첫 번째 프로젝트는 많은 기준에서 성공한 반면 두 번째는 많은 기준에서 실패한 듯 보인다. 그러나 두 프로젝트 성공과 실패는 일정, 비용, 자원, 결과물 등 일반적인 기준을 적용했을 때 이야기다. 실제 효율성 달성 측면을 고려한다면 성공과 실패 여부는 달라진다. 다른 변수를 제외한 상태에서 시나리오 1은 3%, 시나리오 2는 13% 효율을 달성했다. 이 결과 기반으로 초기 달성 목표 15%를 100으로 환산했을 때 첫 번째 프로젝트는 약 20을 달성한 셈이다. 반면 두 번째 프로젝트는 87을 달성한 것이다.
이처럼 효율적인 거버넌스 기준으로 보면 일반적인 기준을 적용했을 때와 달리 두 번째 프로젝트가 성공했다는 것을 알 수 있다. 즉 프로젝트 과정에서 문제가 생겼을 때 그에 따른 변화를 수용하고 결과를 재평가 해 프로젝트 목표를 재조정하는 과정이 필요하다. 이래야만 목표한 결과를 얻을 수 있다. 프로젝트 성공을 위하는 사람이라면 20의 결과보다는 87의 결과를 선택하게 될 것이다.
정보화 담당자 측면에서 본다면 프로젝트 실패 요인을 우선 순위별로 나열한 목록이 도움이 될 수도 있다. 그러나 목록을 만드는 것이 그리 단순하지만은 않다. 실제 프로그램 경험을 이용해서 프로그램 실패에 영향을 주는 주요 요인을 분리해야 한다. 영향을 주는 주요 요인은 △보고되지 않거나 △관리되지 않거나 △적절하게 다루어지지 않거나 △심지어 언급조차 되지 않은 사건·결정·행동 등이다. 이러한 사항들은 프로젝트가 실패할 확률을 높여준다. 만약 이런 프로젝트가 성공한다면 그건 예상 밖 결과다.
프로젝트 관리 역량을 예로 들어보자. 대규모 프로젝트 수행 경험이 많은 조직은 매년 프로젝트를 계획, 실행하고 종결한다. 반면 대규모 프로젝트 계획 및 실행 경험이 없는 경우는 그러하지 못하다. 아직도 많은 사람들은 대형 프로젝트를 부풀린 정도로만 생각한다. 이런 생각은 좋게 말해서 순진한 것이고 최악의 경우 위험한 것이다. 프로젝트 정의 단계에서 참여자 역량과 기술을 평가해야 한다. 평가 결과가 고무적이지 않다면 경험이 많은 컨설턴트에게 프로그램 디렉터 역할을 맡기거나 프로젝트 리더 및 핵심 팀원 대상으로 기술훈련 과정을 운영해야 한다.
프로젝트 성패에 미치는 영향은 크게 역량, 거버넌스, 변화, 현실 등 네 가지다. 프로젝트 감독·매니저의 독립된 자질은 프로젝트를 총괄하는 임원이 파악해야 할 중요 요소다. 프로젝트 팀 조직원, 매니저들은 프로젝트 관리 핵심 요소다.
프로젝트 성공을 위한 공식적인 거버넌스 구조는 없다. 거버넌스란 권한과 의사결정을 할당하는 것이다. 이런 할당이 분명하지 않거나 없다면 모든 결정을 내리기가 어려워진다. 게임은 끝난 것이다. 프로젝트가 성공하는 데 있어 필요한 요소를 갖고, 사용하는 것은 저절로 이뤄지는 것이 아니다. 반드시 계획을 세우고 합의해야 한다. 계획은 실행에 옮겨야 한다. 그렇게 하기 위해 변화에 대한 ‘책임자(owner)’가 필요하다.
조직과 프로젝트에 대한 리더십은 시간이 경과하면서 목표와 방향, 내용은 변하게 된다. 그러나 대부분 이를 인식하지 못하거나 수용하지 못하게 된다. 프로젝트 실패라는 소식을 듣지 않으려면 효과적인 조치를 취해야 한다.
프로젝트 실패에 휘말리지 않기 위한 가장 좋은 방법은 실패하도록 내버려 두지 않는 것이다. 프로젝트 착수 단계에서 실패에 영향을 줄 수 있는 요인에 각별한 관심을 둬야 한다. 시작을 잘하면 옳은 방향으로 이끌게 된다. 구체적인 조치를 취해 실패로 가는 흐름을 바꿀 수 있지만 그런 조치는 합의에 근거해 신속히 취해야 한다. 실질적인 조치가 취해 질 때 상부에 보고해라. 아니면 프로젝트를 중단하는 수밖에 없다.
