관련 통계자료 다운로드 IT아웃소싱 수행 시 문제점과 개선방안 2000년대 들어 기업은 비용 절감 수단으로 IT아웃소싱 전략을 앞다퉈 채택했다. 대부분 그룹은 삼성·LG에 이어 IT셰어드서비스 체계 수립을 적극 실시했다. 국내에 IT아웃소싱 바람이 분 지 10년이 지났다. 그러나 여전히 국내 IT아웃소싱 수준은 ‘주먹구구식’이란 평가를 받고 있다. 당초 취지인 비용절감은 물론이고 업무 효율화도 이루지 못하고 있다. IT아웃소싱 서비스를 제공받는 기업과 수행하는 기업 간 불신만 커지고 있는 것이 현실이다.
기업들은 IT아웃소싱 효과를 제대로 보고 있지 못하다. 가장 큰 배경으로 전문가들은 그룹 내 계열 IT서비스기업이 당연하게 IT아웃소싱을 수행하는 관행 때문이라고 입을 모은다. ‘우리’라는 문화적 인식 때문에 철저한 준비 없이 IT아웃소싱을 진행하는 경우가 대부분이다. 제3자에게 IT아웃소싱을 제공받는 경우도 크게 다르지 않다. 현재 기업들이 IT아웃소싱 시행 시 자주 범하게 되는 잘못은 △부실한 계약서 내용 △객관적인 대가체계 기준 미흡 △서비스 수준 관리 미흡 △평가체계 부재 등이다.
◇명확하지 않은 부실 계약서=IT아웃소싱 시행에서 가장 큰 문제점 중 하나가 부실한 계약서다. 현재 우리나라 대부분 기업은 그룹 계열 IT서비스기업이 아웃소싱을 수행하다 보니 계약서가 구체적이지 못하다. 책임 조항도 명확하지 않다. 해외 선진기업은 아웃소싱사업 준비만도 3~6개월 동안 진행하고 계약서도 200~300페이지에 이를 정도로 상세한 내용을 담는다. 그러나 우리나라 기업은 대부분 계약서 분량이 10페이지에 그친다.
최근 한 온오프라인 쇼핑업체는 판매처리시스템 운용 실수로 전산장애가 발생해 막대한 손실을 입었음에도 불구하고 어떤 책임도 운용업체에 묻지 못했다. 이는 계약서에 운영상 발생된 피해에 손해배상이나 책임 소재 관련 조항이 없어서다. 장애 발생 시 협의해 해결해 나간다는 모호한 내용만이 계약서에 명시돼 있을 뿐이다.
원승영 콤파스매니지먼트컨설팅코리아 대표는 “아웃소싱은 복잡하고 다양한 변수를 포함하고 있어 장기간 운영 중에 수많은 분쟁이 발생할 수 있다”며 “그러나 많은 기업은 계열사 간 특수관계나 한국적 사고방식으로 계약서 중요성이 간과되고 있다”고 지적했다. 원 대표는 “계약서에 모든 요구사항 및 서비스 범위, 책임과 역할을 상세하게 명시해 분쟁을 사전에 방지해야 한다”고 덧붙였다.
◇기준 없이 헤드카운팅으로 산정=객관적인 대가체계 기준이 없다는 것도 아웃소싱 질을 떨어뜨리는 원인이다. 국내 대부분 기업은 아웃소싱 비용을 산정하는 명확한 기준이 없다. 애플리케이션 영역은 기준 마련조차 쉽지 않다. 이러한 이유로 많은 기업은 아웃소싱 비용을 ‘맨먼스(Man/Month)’ 기준으로 책정하고 있다. 이 맨먼스 기준도 실제적으로는 ‘헤드카운팅’ 방식으로 적용된다. 이 방식은 발주기업 담당자가 쉽게 비용을 산정할 수 있고 아웃소싱 수행업체도 매년 단가를 높일 수 있어 양쪽 모두 선호한다.
그러나 서비스 질을 높이는 데는 한계가 있다. 계약 당시 업무별로 인력 수와 수준을 정해 놓기 때문에 수행업체는 유연하게 인력을 운영할 수 없다. 결국 수행업체가 비용절감으로 운영 효율화를 이뤄 서비스 질을 높이는 것은 불가능하다. 발주기업이 비용절감을 위해 아웃소싱 비용을 인하할 경우 수행업체는 무리한 인력운영을 할 수밖에 없다. 아웃소싱 수행 인력들이 과다한 업무에 시달리는 것도 이러한 이유에서다.
대가체계 기준 개선에 노력이 전혀 없었던 것은 아니다. 삼성전자 등 일부 대기업은 아웃소싱 비용 산정 방식에 기능점수(펑션포인트)나 전일종사노동자수(FTE) 등을 적용하기도 했다. 그러나 기능점수나 FTE 적용을 위한 산출 방법이 명확하지 않아, 결국 맨먼스 방식으로 선회했다. 해외에서는 업무량 기반 대가체계가 널리 사용되고 있다.
◇SLA 인식 부족과 평가체계 없어=서비스 수준 관리가 이뤄지지 않고 있다는 것도 문제다. 많은 아웃소싱 수행업체는 발주기업과 서비스수준협약(SLA)을 맺고 있지만, 대부분이 수행업체 위주로 작성돼 있다. 이는 발주기업 아웃소싱 담당자들이 SLA에 폭넓은 이해가 없기 때문이다. 최근 한 컨설팅업체가 국내 대형 그룹 계열사 아웃소싱 담당자를 대상으로 SLA 이해도를 조사한 결과, 주력 계열사 담당자 한 명을 제외하고는 모두 개념 정도만 알고 있는 수준이었다.
SLA를 알고 있다 하더라도 이에 따른 효과에 관심을 갖는 경우는 드물다. 한 IT서비스기업 아웃소싱 담당자는 “발주기업 담당자들은 SLA가 실질적으로 도움을 가져다주지 못한다고 생각한다”며 “SLA 부분은 부속서류 정도로만 여기고 있는 것이 현실”이라고 전했다.
평가체계가 마련돼 있지 못한 것도 서비스 수준을 높이는 데 한계요인이다. IT아웃소싱 체계가 계열사 수행 구조로 이뤄지다 보니 평가 필요성조차 느끼지 못한 경우도 많다. 한 제조업체 CIO는 “제공받고 있는 IT아웃소싱 서비스가 제대로 이뤄지고 있는지 평가를 하고 싶어도 평가체계가 없어 수행하지 못하고 있다”며 “수행한다 하더라도 계열사 관계여서 계약 내용을 변경하는 것도 쉽지 않다”고 토로했다.
해외 선진사례에서는 IT아웃소싱 계약에는 ‘벤치마킹’이라는 평가와 개선과정을 명시해 놓고 있다. 이를 기반으로 장기 아웃소싱 계약을 체결했다 하더라도 1~2년 주기로 정기적인 아웃소싱 서비스 평가를 실시한다. 평가결과에 따라 서비스 수준이나 가격을 조정하기도 한다.
IT아웃소싱 수행 시 문제점과 개선방안
<그림>성공적인 IT아웃소싱 수행 프로세스
자료:콤파스매니지먼트컨설팅코리아
신혜권기자 hkshin@etnews.com
