[CIOBIZ+] INFO@BIZ- 전자산업CEO의 미래 대응

　IBM은 지난해 전 세계적으로 총 1130명의 최고 경영자(CEO), 총괄임원, 비즈니스 리더들과 공공부문 책임자들을 대상으로 인터뷰를 실시했다. 이 중 전자회사를 경영하는 CEO 74명의 답변에 초점을 맞춰 전자회사의 미래에 대한 변화와 이에 필요한 혁신 등을 기술했다. CEO 대부분은 IBM 임원들과 한 시간에 걸쳐 직접 인터뷰를 진행했다.

　# 변화를 갈구하다

　전자회사 CEO는 변화의 필요성을 실감하고 있으나 그 변화를 어떻게 관리할 것인지 확신을 갖지 못한다. 전자회사 CEO는 어떻게 관련 산업계와 디지털 컨버전스 속의 시장 변화를 활용할 수 있을까. 조사에 참여한 전자회사 CEO의 91%가 향후 3년 내에 중대한 변화가 있을 것으로 예상하고 있다고 답했다. 이는 83%가 같은 답을 한 전체 조사대상 CEO보다 높은 수치다.

　전자산업은 향후 몇 년간 엄청난 변화를 맞게 될 것이다. 어떤 변화들은 기술적 진보와 시장의 변동으로 나타나게 될 것이다. 그러나 전자산업의 요소들은 또한 통신, 미디어·엔터테인먼트, 의료기기 및 자동차 제조 등 다양한 다른 산업에서도 중요한 역할을 하고 있다. 따라서 전자회사 CEO는 이 같은 연관 산업과 시장에서 어떤 일들이 벌어지고 있는지에 주목할 필요가 있다.

　CEO는 벌어지는 변화들을 분석하고 어떤 것들이 자신들의 기업에 영향을 미칠 가능성이 높은지 확인하며, 시나리오 플랜과 같은 도구를 활용해 기회와 리스크를 평가하고 가장 좋은 행동을 결정해야 한다.

　# 고객의 상상을 뛰어넘는 혁신

　전자회사 CEO는 신흥 부유층 소비자를 고객으로 삼기를 원한다. 각기 다른 시장 영역들의 요구를 이해하고 고객들의 충성도를 유지하기 위해 그들이 해야 할 일은 무엇일까. 그들은 현금에 대한 집착을 거두고 향후 3년간에 걸쳐 신흥 시장에 접근하기 위한 투자를 평균 27%까지 늘릴 계획을 갖고 있다.

　이와 함께 전자회사 CEO는 점점 더 충분한 정보를 확보하고 있는 협조적인 소비자의 등장을 환영하고 있다. 3명 중 2명이 이 같은 추세를 긍정적으로 보고 있다. 또 이런 소비자를 위해 향후 3년 내로 투자를 평균 25% 늘릴 계획이다. 대부분의 전자회사는 그들의 구체적인 산업 내 영역이나 가치사슬에 관계없이 이미 이전보다 훨씬 더 최종소비자에게 집중하고 있다.

　새로운 지역적·인구학적 시장이 떠오르고 있으며 더욱 많은 지식을 갖춘 소비자가 점점 더 그들이 원하는 제품과 서비스를 요구해 올 것이다. 만약 전자회사들이 이러한 기회를 잡으려면 연령, 수입, 위치 등이 각기 다른 여러 소비자 집단이 선호하는 바가 어떻게 다른지를 이해해야 할 것이다.

　그들은 또 소비자 충성도 프로그램을 개발해 많은 소매업체가 선보이고 있는 프로그램들의 영향에 맞서야 할 것이다. 파나소닉과 샤프전자는 고급TV를 구매한 고객들을 위한 사후 서비스 프로그램을 통해 이 같은 활동을 진행 중이다. 파나소닉은 제품 설치와 문제 해결을 위한 자문을 제공하고 있으며, 샤프는 기술지원, 방문수리와 서라운드 제품 설치 서비스의 할인 등 다양한 서비스를 제공하고 있다.

　# 세계화의 필수인 글로벌 통합

　많은 전자회사는 이미 글로벌 기업이 됐지만 완전한 통합을 이루지는 못하고 있다. CEO 대다수는 산업영역에 관계없이 세계화가 보다 빠르고 광범위한 협업 능력, 새로운 기회에 신속하게 대응할 수 있는 능력을 확보해줄 새로운 비즈니스 설계를 요구하게 될 것을 알고 있다. 또 향후 3년 안에 전사적인 변화를 진행할 계획을 갖고 있다. 그러나 전자산업의 세계화는 이미 상당히 진행돼 있다.

　CEO 조사 결과 64%는 세계화 경영자나 적극적 세계화 경영자로, 36%는 중도 경영자나 지역 경영자로 분류됐다. 반면에 전자산업군에서는 88%의 CEO가 세계화 경영자나 적극적 세계화 경영자로 나타났다. 중도 경영자는 12%에 불과했다. 또 전자회사 CEO 72%는 중국에, 49%는 인도에, 29%는 러시아에, 27%는 중남미에 진출을 꾀하고 있다.

　이들은 글로벌 통합의 우선순위를 △기업이 보유한 기술, 지식, 자산의 구성 변화 △새로운 파트너십을 통한 혁신역량 강화 △브랜드와 제품 세계화 △전 세계 운영 최적화 등으로 고려하고 있다.

　그들이 글로벌 통합을 추진하는 데 직면하고 있는 가장 큰 문제는 새로운 생산기지의 숙련노동자들부터 국제적 경험을 가진 관리자들까지 글로벌 사업 운영의 도전을 이해하는 것은 물론이고 고위 임원들도 다양한 수준의 유능한 인력을 고용하고 유지해야 한다는 것이다. 실제 조사에서도 75%의 CEO는 글로벌 인재 부족이 중요한 이슈라고 답했다. 전체 산업에서 조사된 57%보다 높다.

　# 파괴적 혁신의 DNA

　전자회사 CEO들은 향후 수년 안에 중대한 비즈니스 모델 혁신을 계획하고 있다. 70%의 전자회사 CEO는 향후 3년 안에 광범위한 비즈니스 모델 혁신을 단행할 계획이다. 그들 대부분은 기업 모델 혁신과 매출 모델 혁신에 집중하고 있다. 전자회사 CEO 32%가 제품 서비스의 변경과 새로운 가격구조 도입을, 31%가 내부 개선 및 외부 파트너와 협업하는 효과적인 차별화를 모색하고 있다.

　대부분의 거대 전자회사가 이미 광범위한 파트너 네트워크를 갖고 있다는 사실이 이 같은 우선순위의 차이점을 설명해줄 수 있을 것 같다. 이미 반도체 기업의 90%와 사무기기, 네트워크 장비, 가전제품 제조사의 3분의 2가 혁신을 자극하기 위해 다른 조직과 협업하고 있다.

　17%의 다른 전자회사 CEO는 산업 모델의 변화를 계획하고 있다. 이는 인터넷이 통신, 미디어·엔터테인먼트 그리고 전자산업 간의 경계를 희미하게 만들면서 많은 전자회사에 새로운 기회를 제공하고 있기 때문이다. 비즈니스 모델 혁신은 반도체산업의 경우 효율에 집중하고 있다. 네트워크장비산업에서는 통합과 분화가 진행 중이고, 부품제조산업은 모바일 인터넷 서비스 시장으로 이동하고 있다.

　디지털 컨버전스와 공통 IT 표준, 그리고 심화되는 경쟁이 산업의 양상을 계속 바꿔감에 따라, 많은 전자회사는 새롭게 등장하는 기회를 잡기 위해 새로운 비즈니스 모델을 도입해야 할 것이다.

안재환 IBM GBS 글로벌 파트너 ahnjh@kr.ibm.com