<시리즈> 킬러 애플리케이션 (81);기업내부의 재정의 (12)

　『전형적인 질문은 이런 것이었죠. 「왜 재능 있는 사람들을 무모한 일에 붙잡아두는가.」 「XYZ 프로젝트를 취소하기 전에 아이리스에 얼마나 많은 돈을 쏟아 부었는지 돌이켜 봐야 하지 않겠는가」 「아이리스가 우리의 전략과 무슨 관계가 있단 말인가」 하는 것 등이었습니다.』 그러나 다른 프로젝트와는 달리 계약서는 아이리스가 손에 쥐고 있었고 그것이 논쟁을 견딜 수 있는 힘이 되었다. 그 힘은 시장에서 노츠가 가치 있을 때에만 유효한 것이었으며 프로젝트가 진정한 시장가치를 갖지 못하면 로터스는 쉽게 자금지원을 포기할 수 있는 것이었다.

　그 후 경영진이 몇번 바뀌고 난 뒤 (케이퍼가 떠난 것을 포함해) 한 수완 좋은 경영자가 노츠를 시장에 내놓게 되었다. 90년 불안한 출발을 보였던 노츠는 점차 진전을 거듭해 로터스 전략의 핵심으로 자리잡은 한편 94년 IBM이 로터스에 대해 적대적 인수를 추진하는 단초가 되었다. 다시 리드의 말을 들어보자. 『만약 노츠가 그저 평범한 내부 개발 프로젝트로 처리되었다면 유능한 인력은 단기 위기상황을 해결하는 데 투입해야 한다는 압력에다 출시시기의 불확실성과 수요예측의 어려움 때문에 레이와 그 팀이 원래 자리로 복귀돼 프로젝트 수행은 불가능했을 겁니다. 반면 만일 노츠가 「회장이 역점을 두고 추진하는 프로젝트」로 알려졌더라면 훨씬 더 세련된 제품으로 출시돼 시장에서 자리잡을 수 있었을 것입니다.』

　이 이야기에서 알 수 있듯이 옵션 포트폴리오로서 혁신의 관리는 새로운 기법을 요구한다. 또 그것은 리더십과 의지를 요구하기도 한다. 앞으로 7장에서 이야기하겠지만 디지털 기술의 파괴력은 정보시스템 분야의 임원들과 나머지 경영진들의 역할 및 관계를 여러 면에서 변화시켰다. 혁신의 관점에서 볼 때 경영진도 기술투자 결정에 관여해야 한다. 그들은 케이퍼가 그랬듯이 마치 회사의 미래가 그것의 결과에 달려 있는 것처럼 포트폴리오의 소유권을 행사하고 관리해야 한다.

　나이 어린 사람들, 특히 어린이들은 디지털 기술을 본능적으로 상당히 이해하고 있기 때문에 우리들은 그저 존경심을 가지고 지켜볼 수밖에 없다. 존 페티 발로는 그들을 가상공간의 「토박이」라고 부른다. MIT 립먼의 지적은 보다 신랄하다. 디지털 시대를 준비하는 기업으로 변신하기 위해 안간힘을 쓰고 있는 유럽의 한 대기업에 그는 단 한가지 방법밖에 없다고 설파한다. 『어린이를 고용하라』는 것이다.

　가정과 학교, 그리고 장난감 놀이에서 디지털 기술과 함께 태어나고 자란 내일의 고객, 경쟁자, 사업 파트너, 즉 어린이들은 기술이 뒷받침된 상업적 관계를 기대하고 요구하게 될 것이다. 64비트 네트워크형 비디오게임을 즐기면서 자라난 어린이들은 문자위주의 인터페이스와 느린 통신속도를 간단히 거부해 버린다.

　이러한 것들이 고대 상형문자처럼 이해되지 않기 때문이다. 그리고 인터넷 시대에 새로운 상품과 서비스에 대한 그들의 관심은 그리 길지 않다. 말하자면 그들의 참을성은 어른의 7분의 1정도밖에 되지 않는 것이다.

　그러나 반가운 소식은 오늘날의 어린이들이 내일의 상품 설계자, 고객 서비스 담당자, 그리고 기업의 경영진이 될 것이라는 사실이다. 다음 세대의 욕구를 이해하는 한가지 방법은 그들과 대화하면서 현재의 기업을 이끌어 나갈 구조를 세울 수 있는 환경을 그들에게 만들어주는 것이다. 그들에게 책임을 지움으로써 디지털 전략을 아주 간단하게 성공시킬 수 있는 것이다.