<시리즈> 엔터프라이즈 원투원 (12);고객 차별화 (1)

△ 플로리다주 파나마 시티에 있는 스피디 카 워시사의 종업원들은 간단한 PC기반의 파일을 이용, 세차하러 들어오는 자동차의 번호판을 기록한다. 이 회사는 정기적으로 번호판의 등급 리스트를 매겨 가장 많이 찾는 고객과 적게 찾는 고객을 구별한다. 이 회사의 야심만만한 지미 브랜치 CEO는 매일 이 회사의 「상위 50」위 고객(당시 특별대우를 위해 선택된 고객) 중 한명을 첫번째 만나는 종업원에게 현금 10달러를 주고 있다.

△ 호주국립은행(NAB)은 자사의 소매 금융 고객을 5개의 그룹으로 대별한 다음 수익성에 따라 순위를 매겼는데, 지난 6년간에 걸쳐 상위 2개 그룹의 기반을 20% 이하에서 27%로 높일 수 있었다.

△ 미국 중서부 지방의 대여업체인 팜 크레딧은 고객 프로필 연구를 수행, 현재의 고객 및 예상 고객을 위한 21개로 된 일련의 질의문항을 찾아내 고객을 개인적 성향에 따라 5개의 그룹 중 하나로 분류할 수 있게 했다. 분류의 정확성은 약 95%. 예를 들어 「가치 고객」들은 요금에 대한 모든 옵션을 고려한 다음 자신이 직접 선택하기를 원했다. 이는 「보증 고객」, 즉 절차 문제로 고민해 전체 결정을 대여 관계자에 일임하는 쪽을 선호하는 고객 집단과는 정 반대의 성향을 보였다. 보증 고객은 추천을 받으면 이를 채택하고 이어 곧 그들이 진정으로 관심이 있는 농업으로 되돌아 간다. 이 회사의 경우 일단 고객들을 집단으로 분류하고 나면 판매 과정을 보다 효과적으로 만들 수 있었다. 왜냐하면 비록 2명의 고객이 정확히 똑같은 종류의 대부를 원할지라도 그들이 바라는 것은 완전히 다른 요구에 의해 추진되는 경우가 종종 있기 때문이다.

이 같은 예는 고객사이의 두 가지 가장 유용한 차이점, 즉 「요구」와 「평가」를 잘 보여주고 있다. 고객들은 회사로부터 서로 다른 요구를 가지고 있고 또 그들은 그 회사에 차별적 평가를 보여주고 있는 것이다.

모든 다른 형태의 고객 등급법, 예를 들어 인구통계학, 사이코그래픽스, 퍼모그래픽스, 비즈니스 카테고리, 만족수준, 트랜잭션 이력, 비즈니스 문화 등은 고객의 요구와 가치를 발견하는 일의 하수인에 불과하다.

대화형 시대에서 경쟁하기 위해 우리는 서로 다른 고객을 차별적으로 대할 수 있어야 한다. 이는 고객의 차이점을 이해해야 한다는 것을 의미한다. 고객의 가치는 얼마나 많은 시간과 투자를 그 고객에게 할당해야 하는 지를 결정하는 한편 고객의 요구는 그 고객을 유지하고 발전시키는 열쇠를 제공한다.

<고객평가>

전통적인 전체시장 경쟁업체들은 모든 고객들을 똑같이 취급한다. 모든 고객들은 동일한 제품 혜택을 받으며 똑같은 가격을 지불하지만 개별화된 상호작용은 누리지 못하고 있다. 그러나 만약 우리가 각각의 고객들이 독특하다는 점을 인정한다면 우리는 일부 고객들은 다른 고객들보다 쉽게 말해 좀더 가치가 있다는 사실을 충분히 이용할 수 있다.

고객 평가를 제대로 고찰하기 위해 우리는 두 가지 개념을 이용할 필요가 있다. 즉, 고객의 현재의 실제 평가와 그 고객의 전략적, 또는 잠재적 평가이다. 이 장의 의도상 우리는 우리의 논의를 실제적 고객 평가에 한정시키려 한다. 다음 제5장에서 고객의 전략적 평가에 대한 고찰의 의미를 분석할 계획이다.

실제적 평가의 이상적 표현식은 고객 수명 가치(LTV), 즉 고객의 트랜잭션상의 미래 예상 수익 및 순수비용 추이를 고객의 현 순수 가치에 따라 일정한 적정 비율로 할인한 것이다. 그러나 기업과 고객간 관계에서의 수익이 반드시 그 고객이 행하는 향후의 구매에서만 파생되는 것이 아니라는 점을 명심해야 한다. 고객은 또한 기업에 다른 혜택들, 예를 들어 다른 고객에 대한 참조, 자신 뿐만 아니라 다른 고객의 취향과 선호도에 대한 지식 등을 제공하는 한편 신제품이나 신규 서비스를 기획하는 데도 도움을 준다.

그 다음에는 이 같은 이익 추이에서 비용을 공제해야 한다. 종류에 상관없이 관계를 유지하는 데는 상호작용을 추적하고 기억하는데 필요한 정보시스템을 구축할 뿐만 아니라 전화 팩스 전자메일 개인 판매 전화 등등을 통해 개별적으로 통신할 필요가 있다. 이 같은 비용을 계산에 넣어야 할 뿐만 아니라 가능하면 이들 비용이 적용되는 특정 고객에게 이 비용을 할당해야 한다. 고객 서비스를 가장 많이 호출하는 사람에게 기업이 가장 많은 서비스 요금을 부담시키는 것은 당연하다.

LTV를 명심하는 것이 중요하긴 하지만 이는 어떤 특정 고객에 대해서 정확히 양적으로 계산될 수 있는 그런 성질의 것은 아니다. 우리의 모델링 방법이 아무리 정교하다 해도 우리가 상품을 기획하는데 받을 수도 있는 도움과 같은 정량화 할 수 없는 사항들이 있듯이 결코 모든 변수들을 요소에 포함시킬 수는 없다. LTV는 본질적으로 개연성에 바탕을 둔 하나의 예상이다.

일부 고객 그룹은 상당히 정확한 평균 LTV를 산출하지만 반면 우리는 특정 고객이 미래에 무엇을 할지(비록 우리가 그것을 정확히 평가할 수는 있을지라도)를 정확히 알 수는 없다. 그러나 이 문제는 이 정도에서 그치겠다. 이 장에서는 고객들을 비교하는 것이 목적이기 때문이다. 정보 기술 덕택에 점점 더 복잡한 모델링이 가능해짐에 따라 우리는 고객들을 더욱더 정확하게 비교할 수 있게 될 것이다.