잡은 물고기엔 먹이를 주지 않는다? 아웃소싱 장기 계약은 오히려 독이 될 수 있다
아웃소싱 서비스 계약은 향후 사업 전략 변화와 IT 발전 속도를 감안해 유연성을 담보해야 한다. 마이크 라포드 가트너 부사장은 아웃소싱 장기계약이 기업의 유연성을 발목잡을 수 있다며 아웃소싱 서비스를 검토하는 기업들에게 “장기계약은 하지 말라”고 조언한다. 아웃소싱 계약 이후 기업에게 일어날 수 있는 변화를 고려하는 한편 서비스 업체의 파산과 같은 리스크도 반드시 서비스 계약 조항에 포함해야 한다고 지적했다.
-‘10년 이상의 장기 아웃소싱을 하지 말라’고 했는데 이유를 구체적으로 설명해달라.
▲시장은 급격히 변화하고 있다. 아웃소싱 계약이 장기화될수록 아웃소싱 서비스 구매자에게 불리하다. 대부분의 기업들은 전략을 2∼3년 주기로 새로 마련하기 때문에 아웃소싱을 추진했던 동기 자체가 바뀔 수도 있다. 새롭게 대두되는 SaaS(Software as a Service)와 같은 변화된 딜리버리 모델도 사용할 수 없게 된다. 사실 3∼5년의 계약은 서비스 업체에게는 큰 이익이 없기 때문에 서비스 공급자들의 입장에서는 계약을 장기화해 이익을 도모하려고 한다. 그러나 구매자 입장에서는 3∼5년간의 계약 후 2년씩 연장을 하는 것이 더 높은 품질의 서비스와 기업의 유연성을 보장받을 수 있다. 사실 장기 계약으로 공급업체가 오랫동안 안정된 매출과 고객을 보장받는다고 인식하게 되면 최상의 서비스를 기대하기는 어렵다. 단기적 계약 완료 후 기존 벤더를 다시 선택하는 경우가 85%에 달한다는 조사가 있듯 설령 같은 공급자를 선택하더라도 계약 기간을 짧게 하는 것이 성과관리를 할 수 있는 방법이다. 만에 하나 장기계약을 하게 된다면 성과관리를 할 수 있는 조항을 반드시 넣어야 한다. 첨언한다면 아웃소싱 구매 절차 및 제안요청서(RFP) 작성 절차 자체도 간략히 하라.
-기업이 아웃소싱 서비스 계약을 체결하거나 공급업체를 선정할 때 무엇을 고려해야 하나.
▲아웃소싱을 고려하는 기업은 현재 자사의 위치가 비즈니스 실현, 성장, 변화의 3단계 중 어디에 해당되는지 파악하는 것이 급선무다. 이후 가격 결정의 요인이 될 수 있는 서비스의 수준, 범위는 물론 서비스 수준과 범위를 변경할 수 있는 조항 등을 넣어 유연성을 고려해야 한다. 또 비즈니스 전략에 맞춘 성과 측정과 벤치마킹 조항이 반드시 들어가야 한다. 심지어 벤더에게 아웃소싱했던 업무를 다시 사내로 가져올 수 있음을 명시하는 조항도 넣어야 한다. 최근과 같은 경제위기 상황에서는 공급업체의 파산에도 대비해야 한다. 구매 기업과 서비스 제공업체의 법무팀이 관여해 관련 조항을 넣어라. 아직까지 많은 기업들이 아웃소싱을 구매하는 사람들의 파산에만 초점을 맞춰왔다. 또 최근 많은 기업들은 계약 발효 후 공급업체의 인력 투입시 최초 1개월은 인건비를 지급하지 않는 계약도 하고 있다. 첫 달은 테스트 기간으로서 직접적 기여를 하는 상황이 아니라고 보는 것이다. 이러한 첫달 무급현상을 고려해 공급업체에서 파견 인력의 이동을 자제하는 부가 효과도 있다.
-한국의 많은 기업은 애플리케이션 아웃소싱이 비즈니스에 큰 영향을 미친다는 판단하에 시스템 유지보수 아웃소싱 단계에 머물러 있는데 이에 대해 어떻게 보는가.
▲업종에 따라 애플리케이션 아웃소싱이 비즈니스에 영향을 미치는 정도는 다르다. 예를 들어 은행은 핵심 애플리케이션에 대한 인소싱을 원할 것이다. 그러나 현재 세계 많은 기업들이 핵심 업무 애플리케이션을 아웃소싱하고 있으며 기술과 인식이 함께 성숙해지고 있다. 핵심 애플리케이션을 아웃소싱할 때 리스크가 염려된다면 인사(HR)와 같은 백오피스 애플리케이션을 파일럿 형태로 먼저 수행해 경험을 쌓은 후 핵심 업무 애플리케이션으로 확대하라. 기업들의 IT 예산에서 가장 큰 비중을 차지하는 애플리케이션 영역에서 아웃소싱에 의한 비용 절감 효과가 가장 클 수 있다. 회사 전체의 상황을 보면서 아웃소싱을 결정해야 한다. 실제 이러한 아웃소싱은 최고정보책임자(CIO) 보다 최고경영자(CEO), 최고재무책임자(CFO)가 결정하는 경우가 더 많다.
-삼성, LG, SK 등 한국의 대기업들은 주로 IT 계열사를 통해 아웃소싱을 추진하는데 이에 대해 어떻게 생각하나.
▲장단점이 있다. 자회사는 모기업의 비즈니스 상황과 성과에 대해 더 깊이 이해한다는 장점을 가진다. 하지만 세계 시장의 변화나 동향을 파악하는 데는 늦을 수 있다. 실제 미국정부가 셰어드 서비스를 이용하고 있으나 비관적으로 평가되고 있다. 제품, 품질, 인력, 가격 경쟁력, 그리고 혁신이 시장 성공을 위한 다섯가지 요인인데 가격 경쟁과 기술혁신 측면에서 밀릴 수 있다. 한국 대기업이 IT 계열사가 아닌 중소 전문업체에 아웃소싱을 추진한다는 이야기를 들었다. 좋은 일이다. 이러한 추세가 영향을 미쳐 다른 대기업들에게 확대될 수도 있다.
-한국은 현재 비즈니스프로세스아웃소싱(BPO) 초기 단계인데 BPO를 고려하는 기업들에게 조언해달라.
▲공급업체 선정이 가장 중요하다. 공급업체는 서비스 능력이 입증돼야 하고 글로벌 서비스 업체일 경우 언어능력과 친화력이 있는지, 그리고 언어문화적 환경을 잘 살펴봐야 한다. 일단 IT 아웃소싱과 마찬가지로 중단기 계약을 맺으면서 계약서에 성과 측정에 대한 조항을 자세히 기입해둬야 한다. 성과에 따라 변경 가능한 조항을 많이 넣어두길 권한다. 해외에서는 금융업의 BPO 시장도 많이 성숙돼 있다. 비핵심업무에서는 더욱 그렇다. 금융권의 BPO에서는 실제 고객사의 인력이 서비스 업체로 이동돼야 하는지, 구조조정되는지 등 인적 이동까지 고려해야 한다. 경력이 많은 컨설턴트가 투입되는지에도 신경써야 한다.
-향후 아웃소싱 시장을 어떻게 전망하는가.
▲가트너는 아웃소싱 확대를 메가 트렌드로 보고 있다. 가트너의 관련 부서에 30명의 인원이 있는데 올해 상반기만 해도 지난해 대비 2배의 요청이 들어오는 등 문의와 지원이 쇄도하고 있다. 특히 현재 기업들은 핵심역량과 비핵심역량을 구분하고 재무 업무 등을 인도 등에 아웃소싱하는 등 비핵심역량의 아웃소싱을 확대해가고 있다.
유효정기자 hjyou@etnews.co.kr
