[결단의 순간들]인젠 임병동 사장(5)

　 2002년은 실제 사업도 안 좋아졌고, 향후 사업의 내실을 위해 부실화된 부분들을 과감하게 떨어냈다. 그러나 2003년 사업은 어지간한 상태로 마무리되었지만, 사업적으로는 하락기류를 막기 어려운 흐름이었다. 게다가 2004년 상반기 실적이 약해지고 주가와 시가총액까지 떨어지면서 어음 한번 발행한 적 없는데도 부도설이 퍼지면서 사업의 대내외 환경이 급격히 나빠졌다. 실제 회사의 재무상황도 나빠지고 있었기 때문에 내부 인력들의 동요도 점차 증가하기 시작했다.

　회사가 어려워졌을 때 모든 직원들이 오히려 더 열심히 회사를 위해 일하는 것은 역시 현실에서는 어려운 일이었다. 당연히 내가 만든 결과라고 생각했지만, 상대적으로 더 의연하기를 바랬던 임원이나 영업인력 등에서 더 흔들리는 모습을 보면서 나를 책망할 일도 누구를 탓할 일도 아니라고 생각했다. 일단 각 사업부문에 대한 재점검 및 인원축소, 그리고 여러 가지 경비축소를 시도했다.

　공격적으로 영업을 확대하지는 못하겠지만, 현상유지는 가능한 수준으로 줄였다. 자회사로 카포넷에는 크게 보아 보안관제와 보안SI사업부가 있었는데, 수익성이 떨어지고 전망이 약한 보안 SI사업부를 축소하고, 본질적인 사업에 전념하는 체계를 만들었다.

　당연히 여러 가지 일반 비용도 줄여나갔고, 사무실 비용을 줄이기 위해서 면적과 교통 면에서 차이는 없지만, 유지비용이 거의 반으로 줄어드는 현재의 사무실로 회사를 옮겼다.

　하지만, 비용을 줄이는 일도 쉽지 않을 일이었고, 마음 아픈 면이 많았지만, 실제 회사차원에서 효과가 나타나는 데는 시간이 필요했고, 비용을 줄인다고 회사의 수익성이나 성장성이 확보되는 것은 아니었다. 그런데 안타깝게도 인젠이 영위하고 있는 당시의 보안사업에 대해서 냉정하게 평가해보니 지금의 보안사업만으로 흑자를 내고 성장을 하는데 한계가 보였다.

　보안사업을 제대로 해서 수익성과 성장성이 담보되는 기업을 만들겠다는 생각은 시작부터 지금까지 변함없지만, 당장은 그 목표 만에 집중하는 것이 회사 경영에 적절한 방법으로 판단되지 않았다. 그래서 당시의 어려움을 극복하기 위해서 일단 회사에 힘을 싣는 방법을 모색했다.

　일단 사업 다각화를 위해 보안사업 내에서의 다각화와 보안사업과 연관되는 분야로의 다각화를 검토했다. 그러던 중 스마트카드 분야가 눈에 들어왔다. 기반기술이 보안이기 때문에 기술적 연관성도 있을뿐더러, B2B보안을 하는 인젠의 입장에서는 상대해야 하는 고객도 거의 같았다. 스마트카드 분야 역시 심한 경쟁과 수요부진 때문에 대부분의 업체들이 힘들어하고 있었지만, 교통카드, 신용카드 등의 분야에서 수요가 급격히 늘어가는 추세가 보였다.

　핵심경쟁요소가 영업력이라고 보고, 영업력이 높은 스마트카드업체인 NICT를 2005년 2월에 인수했다. 인수 이후, 2004년 50명, 인수 당시에도 30여 명이던 인력을 곧바로 10명 이내로 줄이면서 수익성을 맞추면서 영업에 매진했다. 힘들게 정비를 하고 나서도 비용절감의 효과가 가시적으로 나타나는 데는 시간이 필요했고, 사업적으로 회사의 전환점이 될 수 있는 새로운 무언가를 찾기 위해 부단한 노력을 계속해야 했다. 그렇게 과감한 조치들을 지속적으로 해나가면서, 하나둘씩 효과가 나타나기 시작했다.bdlim@inzen.com

　　사진/2004년 창립 기념일에 우수 사원에게 시상을 하고 있다. 오른쪽이 필자.

어려운 상황을 극복하고자 전 직원이 모두 갯벌에서 극기 훈련을 하고 있다.