<제조업은 살아있다>(2)열린경영-성공사례:한국전기초자

「부채비율 1100%, 600억원 적자에서 부채비율 49%, 1500억원 흑자로…」

기업경영 성과로 볼 때 극과 극이다. 하지만 한국전기초자(대표 서두칠)에는 낯익은 대목이다. 불과 3년 동안 이 회사가 겪어온 과거와 현재이기 때문이다. 어떻게 그 짧은 시간동안 최악의 부실기업에서 초우량 기업으로 탈바꿈할 수 있었을까.

97년 IMF 당시 한국전기초자는 해외 컨설팅 기관으로부터 「회생불능」 판정을 받고 「퇴출기업 1호」로 꼽히며 벼랑끝에 내몰렸다. 노조원들은 고용보장을 요구하며 파업에 들어갔다. 대우전자의 국내영업 담당 부사장이었던 서두칠 사장(61)이 「해결사」로 현장에 급파된 것도 그 무렵.

부임 즉시 서 사장은 고용보장을 요구하는 노조원들을 설득, 「고객경영」을 핵심으로한 의식 개혁에 나서 대결구도의 노사관계를 화합과 공유로 바꿔놓았다. 그는 또 「열린 경영」을 내세워 회사 경영과 관련된 모든 정보를 임직원에 공개했다. 직원들을 대상으로 한 「경영설명회」는 물론 그들의 부인에게도 경영상태를 알리는 데도 힘을 쏟았다. 이 과정에서 임직원들은 사장의 기밀비 등 회사의 경영상황을 소상히 들여다보게 됐다. 이를 바탕으로 삼아 서 사장은 품질 경영과 목표생산량을 제시한 「3890프로젝트」 등 회사의 명확한 목표와 비전을 제시해 사원들을 설득, 「한번 해보자」는 결의를 이끌어 냈다.

이로부터 기업의 상황은 급반전됐다. 97년 598억원의 적자경영을 이듬해부터 흑자로 전환시켜 98년 305억원, 99년 745억원의 이익을 실현했다. 지난해는 무차입 경영, 주가상승률 신기록 등을 세우며 주위의 이목을 집중시켰다. 그리고 지난해 말 대우그룹에서 분리된 뒤 일본 아사히글라스가 당시 주당 1만300원이던 회사 주식의 50%를 5만2000원에 사들여 외국계 기업으로 변신했다.

올해 「재도약 2001, 변혁 2002, 성취 2003」의 슬로건을 내건 한국전기초자는 8000억원대의 매출목표 달성과 함께 박막트랜지스터액정표시장치(TFT LCD)용 유

리사업 등 신규 사업을 적극 추진할 계획이다.

서 사장은 요즘도 정기적으로 모든 임직원과 그 가족을 인터넷을 통해 만난다. 그는 여전히 자신의 홈페이지를 통해 경영환경 변화와 평소 담아둔 생각을 피력하고 직원들로부터 건의사항을 받아 반영하고 있다.

『기업의 생명은 노사가 경영정보 공유를 통한 「신뢰」와 「적극성」에 있다』는 서 사장과 한국전기초자의 성공은 「기적」이 아니라 「열린 경영」을 실천하면서 얻는 소중한 가치이다.

<이정환기자 victolee@etnews.co.kr>