<시리즈> 킬러 애플리케이션 (6);킬러앱 (2)

　키오스크는 열광적인 반응을 얻었다. 기술과 새로운 서비스에는 적대감을 갖고 있는 것으로 여겨졌던 독일의 쇼핑객들은 이 키오스크를 즉시 포용했다. 그들은 2차원 이미지로 된 추천 내용을 토대로 생일파티나 늦은 아침식사를 위한 모든 것을 주문할 수 있어 무척 기쁜 것처럼 보였다. 그들은 사람들이 냄새 나는 주유소에 있는 컴퓨터 스크린을 통해 구입하고 싶으리라고는 아무도 예상하지 못했던 제품들, 예를 들어 과일과 채소, 나아가 고기까지 구입하기 위해 키오스크를 사용함으로써 전통적인 마케팅 교리를 혼란하게 만들었다. 쇼핑객들은 그들의 정규적인 잡화 쇼핑을 보충하기보다는 이를 대체하기 위해 키오스크를 사용하기 시작했다. 독일의 소비자들은 불편한 쇼핑시간뿐만 아니라 그들의 쇼핑 경험의 품질에도 진저리 난 것으로 드러났다. 이제 그들은 혼잡과 비위생적인 상점, 그리고 일반적으로 비협조적인 상인의 태도를 피해갈 수 있었다.

　뮌헨에서의 시험 보급 한달 동안 브레넌과 그의 팀은 인터페이스를 몇 번이나 재설계했고 참여 주유소의 수를 늘려나갔다. 그들은 주유소의 주요 장소들을 공연 및 배달 센터로 활용하는 한편 공중 네트워크를 사용하는 홈 컴퓨터에 시스템 그 자체를 직접 전달할 수 있도록 장기 계획들을 짜기 시작했다.

　브레넌과 그의 팀은 자신들의 프로젝트는 주유소의 매출을 늘리는 것만이 아니라 주유소가 소비자의 삶에서 수행한 역할과 「주유소」라는 본래의 의미를 재창조할 수 있는 잠재력을 지니고 있다는 사실을 파악하기 시작했다.

　그런 다음 그들은 진정으로 파격적인 것을 실행했다. 그들은 BP본부에서 대중들에게 자신들이 지금까지 꾀해왔던 것에 대해 설명했다.

브레넌의 이야기는 디지털 전략에 관한 이야기다. 매니저들은 그에 대한 불신을 중지하고, 그의 기획에 어느 정도 역할을 수행할 수 있는 기술 중 이용할 수 있는 것을 찾아 주의를 둘러보고, 다양한 제휴와 협력체제를 구축한 다음 고객을 진정한 파트너로 유지하면서 그 경험을 실험실이 아닌 시장 내에서 미세조정하면서 실행에 옮긴다. 적어도 이 경우 키오스크는 최종적으로 BP의 경쟁업체만이 아니라 여타 광범위한 소매 및 도매업체와 판매업체에는 악몽이라는 결과를 낳을 수 있다. 다른 말로 키오스크는 킬러앱이 되는 것이다.

　우리는 디지털 전략의 광범위한 영향권과 적용성을 예시하기 위해 의도적으로 고도의 기술 기업이 아닌 다른 외부세계에서 하나의 실례를 선택했다. 주유소보다 디지털화가 떨어지는 곳이 어디 있겠는가. 석유 및 가스 탐사와 정제, 그리고 소매판매보다도 취약한 산업이 있겠는가. 오랫동안 구축된 장삿속의 규칙들을 고수하고 보수주의인 것을 스스로 자랑스럽게 여기는 시골에서 영업하는 고독한 매니저보다 가치사슬 형태를 개조하는 데 뒤질 사람이 어디 있겠는가.

　그러나 여기서 잠시 BP 키오스크가 비즈니스 전략과 무슨 관계가 있는지를 파악해야 한다. 여기에는 전략이라고는 없다. 다만 실험이 뒤따르는 아이디어만 있을 뿐이다. 브레넌은 장기기획이나 업계의 상세한 분석은 하지 않았다. 모든 거대 조직들과 마찬가지로 BP도 공식적인 전략 기획 과정과 또 런던에 있는 쇼케이스 기업 본부인 「브리태닉 하우스」에서 작업하고 있는 고도로 훈련된 기획가 그룹을 갖추고 있다. 브레넌은 이 그룹의 기획 활동에 관해 희미하게 알고 있을 뿐이었다. 크리스가 그들의 추천을 토대로 행동하고 있지 않다는 것은 분명했다. 결국 전략은 마이클 포터와 여타 사람들이 우리에게 가르친 바로 그 과정이라고 할 수 있다. 이는 주의 깊고 분석적이며 또한 현재의 시장 상황과 지렛목에 대한 철저한 이해를 바탕으로 하고 있다.

　전략은 거대 기업들이 상부로부터 행하는 것이다. 전략은 개발하는 데, 실행하는 데, 그리고 평가하는 데 시간이 많이 걸린다. 브레넌이 한 것은 전략이 아니었다. 그것은 하나의 애플리케이션, 즉 관계의 재정리에 불과했다. 한마디로 그것은 창조적이었다. 새로운 세계에서는 바로 이것이 전략이다.