[초점] 가전3사, 아래로부터의 경영혁신 추진 활발

일선 직원의 아이디어가 새로운 회사내 제도로 받아들여질 수 있을까. 또생산현장의 목소리가 새로운 경영정책으로 채택될 수 있을까.

몇년 전까지만 해도 상상하기 어려운 「아래로부터의 혁명」이 요즘 가전3사에 확산되고 있다. 경영혁신의 필요성을 절감하고 있는 가전3사는 이제 경영진만으로는 한계가 있다고 보고 일선 현장에서 그 수단과 방법을 찾는 데힘쓰고 있는 것이다.

여기에는 하부조직의 아이디어에 귀기울이고 창의성을 발휘할 수 있는 조직으로 탈바꿈시키겠다는 의도도 깔려 있다.

직접 업무를 담당하는 현장에서 더 좋은 아이디어를 모을 수 있고 경영성과와도 직결될 수 있기 때문이다.

가전3사는 이에따라 일선 현장에서 스스로 개혁을 추진하거나 이를 경영정책으로 채택하는 제도를 만들거나 획기적인 현장의 아이디어에 대해 큰 메릿을 부여하는 등의 갖가지 메뉴를 내놓고 있다.

LG전자의 경우 지난 93년부터 시작한 「특A」 활동을 대표적인 사례로 꼽을 수 있다. 일선 사업장을 중심으로 팀을 구성해 스스로 테마를 정하고 이를 추진하는 것인데 초기에는 별다른 성과가 나타나지 않았으나 최근들어 해외사업장으로까지 급속히 확산되는 등 짭짤한 열매를 맺고 있다.

올해 출범한 제2혁신팀은 경영진 차원에서 만들어낸 조직이기는 하지만 실질적인 경영성과를 창출하는 데 초점을 둔 조직내부의 혁신주체 집단이다.

경영성과를 극대화하기 위해 성장가능한 사업을 발굴, 전략적으로 자원을 집중시키는 전략을 짜기도 하고 저수익 사업을 수술하는 전권을 쥐고 있기도하다.

삼성전자는 지난해말 기업슬로건을 「휴먼테크」에서 「스마트&소프트」로전환하면서 창의적이고 유연한 조직의 장을 활짝 열었다. 올초 외환결제시스템을 개선하는 아이디어를 낸 사원에게 상금 70만원의 규칙을 깨고 1천만원의 거금을 지급한 것은 대표적인 사례의 하나다.

사내 분위기 자체가 제안제도를 크게 활성화시키는 쪽으로 바뀌었고 일선사업장에서는 보다 적극적인 창의성과 유연성을 발휘하기 시작한 것이다.

대우전자는 아예 각 사업부별로 경영혁신 추진위원회와 혁신팀을 결성해올해부터 경영혁신 활동을 현업중심으로 전환시켰다.

우선 팀별로 반기당 1건 이상의 과제를 수행, 연 2회 팀별 평가에 반영함으로써 여기서 창출된 부가가치를 혁신적인 경영성과로 연계하는 전략을 추진하고 있다. 특히 기존 목표관리와 혁신과제를 분명하게 구분, 지금까지 하지않던 업무를 팀원의 공감대로 새롭게 창출함으로써 리엔지니어링을 추구하는 혁신과제에 역점을 두고 있는 것이다.

〈이윤재 기자〉