일본IBM의 전문직제도 도입 전략

일본IBM의 기업체질개선작업이 한창이다.

"영업의IBM"으로 잘 알려진 일본IBM의 신입사원연수에서 "영업"부문이 없어진다. 이때문에 영업부문에 배치된 신입사원들도 인문, 이공계를 불문 하고4년간 "시스팀엔지니어(SE)로서 컴퓨터시스팀의 전문지식을 익히게 된다. 다양하고 까다로운 고객의 요구에 시원스럽게 대처할 수 있도록 사원들에게 전 문성을 키워준다는 일본IBM의 전략이다.

이에따라올해 1월부터 입사 5년에서 17,18년째가 되는 중견사원중 구" 영업 .SE"계열의 사원전원이 신설된 "스페셜리스트(전문직)제도"쪽으로 옮겨 가게 된다. 동사의 영업부문은 지금까지 영업면에서 고객을 지원하는 "영업"과 기술적인 측면에서 지원하는 "SE"로 나뉘어있었다. SW중 자동차, 유통, 금융등 업종별 노하우에 정통한 SE를 인더스트리 스페셜리스트(IS)로 구별 하더라도 고작 3개분야로 구분되었었다.

일본IBM의 스페셜리스트제도는 종전의 조직을 더욱 세분화해 IMI스페셜리스 트, 솔루션 마키팅 스페셜리스트, 시스팀즈 매니지먼트 스페셜리스트, 시스 팀즈 엔지니어링 스페셜리스트, 프로젝트 스페셜리스트, 솔루션 스페셜 리스트 영업부원, 클라이언트 스페셜리스트등 8종류로 나누어 전문성 제고를 꾀하고 있다.

이제도의 입안책임자는 "영업이나 SE, IS등 원래 스태프 전문직이었던 사람 들뿐만 아니라 영업과장이나 시스팀과장등 지금까지 간부사원으로 있던 사람들도 입사 17, 18년째까지는 전원이 스페셜리스트제도의 대상이 된다" 고 설명한다. 간부직인 영업 과장과 시스팀과장은 지난 92년 전회사를 통틀어 2백60~2백70 명에 달했으나 현재 출장소관리 등 과장이 없어서는 안되는 부서이외는 모두 스페셜리스트제도를 적용해 이들 과장은 50, 60명정도밖에 남지않은 상태다.

요컨대 일본IBM의 스페셜리스트제도에는 대기업에 대응하는 일본IBM 본사의 영업 부문에서 관리는 영업부장이상의 간부에 맡기고 과장은 현장에 투입해 플레잉코치로서 수익에 기여케한다는 의도가 내포되어 있다.

본사영업부문의 사원은 약 7천명. 이중 제1선의 담당자는 5백명 정도이지만 최근 1, 2년사이의 구조재편에 따라 야스공장 및 후지사와공장, 본사의 타부 문에서 영업부문으로 재배치된 사원 및 입사 5년미만의 사원을 합해 1천명정 도이기때문에 실질적인 스페셜리스트대상자는 4천명이다.

그러나현재 스페셜리스트의 인정을 받은 사람은 약 1천7백명 정도로 전체의 절반에도 미치지 못하고 있다. 왜냐하면 희망자전원을 무조건 인정하는 것이아니라 일정한 전문지식과 기술이 갖추어진 사람으로 한정 하고 있기 때문이다. 지난 93년 7월에 제도도입이 발표되고 같은해 11월부터 12월에 걸쳐 첫번째 시험이 있었는데 총 2천3백명의 응시인원중 74%가 합격했다.

인정기준은 "담당부서에서 5년정도 착실하게 업무를 수행하면 얻을 수 있는수준 이다. 앞으로 일본IBM은 4분기마다 시험을 실시해 금년안으로 1천1백명 정도의 인정자를 추가로 선정해 2천8백명정도의 체제로 사업을 전개해나갈계획이다. 한편 스페셜리스트제도의 상위조직이라고 할 수 있는 프로페셔널전문직은 지난 92년 7월에 첫번 인정자를 배출한이후 현재 약3백명에 달하고 있다. 자격 조건은 후보자로 추천되면 6개월~2년간의 교육훈련을 거쳐 심사에 합격 해야인정받게 되어 있다. 더욱이 3년마다 재임심사가 있어 그동안의 실적의 여부에 따른 평가가 엄격하게 실시된다.

일본IBM은원래 관리직지향이 강한 회사였다. 이를 수정하기위해 지난 80년 에 전문직제도를 도입, 관리직도 부하직원을 관리하는 전문직으로 보고 라인전문직 이라고 칭하는 한편 부하직원없이 스스로의 전문성을 살려 일을 하는 스태프도 "스태프전문직"으로 이름을 바꿨다. 전문성을 강화하기 보다는관리직지향을 약화시키기위한 것이었다. 또한 관리직이 아니면 좋은 대우를 받지못한다는 사원의 인식을 바꾸기위한 것이기도 했다.

이에대한배경은 컴퓨터업계의 급속한 기술혁신과 구조변화를 들 수 있다.

과거에는가만히 있어도 고객들이 IBM의 제품을 구입해주었으나 고객이 요구 하고 있는 것은 경쟁우위를 지키기위한 문제해결이다. 문제해결을 도와 주고 돈을 받는 시대로 변했다. 고객이 돈을 지불한 만큼의 전문기술을 가지지 않고서는 복잡하고 다양한 고객의 요구에 부응하지못하기때문이다.

또한지난 2월에는 관리직직원 5천명을 대상으로 미국식의 개인주의와 일본 식의 집단주의를 절충한 "연봉제"를 도입했다. 이 연봉제도도 스페셜 리스트 제도나 프로페셔널전문직과 같은 차원에서 출발한 인사전략이다.

지금까지도일본IBM은 "목표관리제도"(62년), 중년층사원부부의 여가 확충을지원하는 "나이스라이프 지원계획"(81년), 사원의 자원봉사활동을 지원 하는 볼룬터리 활동 지원프로그램"(91년)등 인사제도에서는 선도적인 역할을 수행해왔다. 이번의 스페셜리스트제도나 연봉제도 기존의 제도 및 질서를 유지 하면서 최근의 추세에 따라 새로운 전략을 가미하는 절충의 묘를 발휘하고 있다.