황철주 주성엔지니어링 회장의 삶은 드라마보다 더 역동적이다. 대형 납품처와의 거래 중단과 같은 큰 위기 속에서도 혁신을 통해 역경을 딛고 한국 소부장(소재부품장비)의 자존심이 됐다. 혁신에 대한 절실함, 행복에 대한 갈망, 그리고 자부심이 원동력이었다. 대한민국 IT산업의 스승 역할을 할 '대한민국IT구루'에 최근 선정된 황 회장은 지난 30여년간 소부장 불모지 대한민국에서 첨단 장비 사업을 일궈온 인물이다. 대한민국IT구루선정위원회(위원장 오해석)는 황 회장의 업적과 기업가정신이 구루(GURU, 권위자)로서 명성에 부족함이 없을 뿐만 아니라 앞으로의 활동 역시 대한민국 산업에 크게 기여할 것이라 기대하며 IT구루에 추대했다.
황 회장은 30여년 동안 끊임없이 혁신해 왔고, 지금 이 시점에서도 혁신을 위해 담금질을 하고 있다. 사업하며 가장 힘들었던 순간은 '바로 지금'이라고 말하는 황 회장은 24시간 혁신만을 생각한다. 황 회장이 IT구루로서 대한민국 산업에 제시하고자 하는 것도 혁신이다. 황 회장은 “세계 최초는 영원히 기록에 남고, 세계 최고는 찰라의 기록을 남긴다”며 “끊임없는 혁신을 통해 세계 최초에 올라야 한다”고 강조했다.
황 회장은 1993년 주성엔지니어링을 창업하고, 3년 만에 반도체 증착장비를 개발했다. 1997년에는 국내 기업 최초로 반도체 전공정 장비 수출 성과를 거뒀고 1998년에는 세계 최초로 공간분할 ALD 양산에 성공했다. 31년동안 주성엔지니어링이 개발한 세계 최초 기술은 23개에 달한다.
국산 반도체 장비 시대를 처음으로 열었고, 처음으로 수출도 했지만 '국산화'라는 수식어가 붙는 것에는 상당한 반감을 보였다. 국산화는 모방을 통해 원래 있었던 가치를 깎아내리는 것이기 때문이다. 가난한 나라가 지식 수준이 낮을 때 필요한 것이 국산화이고, 지금은 혁신을 통한 세계 최초가 필요한 시대다. 최근 주성은 3-5족 화합물 반도체를 위한 원자층증착(ALD) 기술을 세계최초로 개발했다. 이를 3년 내 상용화하겠다는 방침을 세웠다.
창업한지 31년이 지났지만, 황 회장은 여전히 혁신에 목마르다. 지금도 세계 최초 기술 개발과 시장 창출을 위해 아침마다 회의를 주재하고 연구개발(R&D)을 진두지휘한다. 전자신문은 대한민국IT구루에 선정된 황 회장과의 인터뷰를 통해 경영 철학과 비전을 공유한다.
-소부장 불모지에서 시작해 20여개의 세계 최초 기술을 확보한 기업으로 성장할 수 있었던 원동력은 무엇인가?
▲절실함이었던 것 같다. 어중간하게 가난했으면 절실함이 덜했겠지만 아주 가난한게 살았다. 빨리 돈을 벌어야 했고 고등학교 졸업 후 바로 취업했다. 사회 나가보니 고등학교 졸업만 해서는 안되겠다 싶어 전문대에 갔다. 그것도 모자라 4년제 대학까지 갔다. 졸업 후에는 현대전자에 들어갔다. 1983~1984년도 무렵 한국에서 반도체를 처음 시작할 때니까 한국 엔지니어들이 외국 엔지니어들의 보조 역할 밖에 못하던 때다. 이런 역할 하려고 힘들게 공부했나하는 자괴감이 들었다. 그래도 열심히 한 덕에 외국 회사로부터 스카웃 제의를 받았다. 더 좋은 대접을 기대하며 갔는데 거기서도 심부름꾼 역할 밖에 안됐다. 가장 훌륭한 엔지니어가 되고자 정말 노력했고 최선을 다했다. 그러던 와중에 그 회사가 국내에서 철수했다. 이직이냐 창업이냐를 고민해야 할 시점에서 세계 최초 기술 개발로 세계 최고 회사를 한번 만들어봐야겠다고 생각했다. 힘들수록 잘 되고 싶다는 욕망이 커진 것 같다. 힘든 삶 속에서 주인공으로 살고 싶었다. 심부름꾼이 아닌 주인공으로 살아가고 싶어 창업을 했다.
- 최근 개발하신 3-5족 화합물 반도체 증착 기술을 포함해 세계 최초 기술 확보에 대한 의지가 남다른 것 같다.
▲우리나라가 '국산화'에 머물 시기는 지났다. '국산화'는 다른 사람이 만든 혁신의 가치를 떨어뜨리면서 모방을 통해 살아가는 방법이다. '국산화'는 코스트 다운에만 의미가 있다. 빈민국이 성장할 수 있는 방법이 국산화다. 선진국으로 진입하는 단계에서는 혁신을 통해서만 성장을 할 수 있다. 혁신은 경쟁자가 없는 것이고 경쟁자가 없으니까 파는 사람이 가격을 결정한다. 파는 사람이 가격을 결정하니 이익도 마음대로 낼 수 있다. 그런데 혁신은 시간이 지나면 경쟁자가 생기고, 경쟁자가 생기면 사는 사람이 가격을 결정하게 된다. 세계 최초를 만들 수 있어야 혁신이다. 세계 최초의 기록은 영원하고 세계 최고의 기록은 경쟁자가 쫓아오니 찰라적이다.
-회사에 큰 변화가 예정되어 있다. 반도체 장비 사업을 맡을 회사는 인적분할을 통해 신설하고, 물적분할로 태양광·디스플레이 장비 회사를 설립하겠다고 발표하셨다. 분할을 결정한 배경은 무엇인가?
▲ 세계 무역 환경이 바뀐 것이 가장 컸다. 트럼프 시대 이전에는 자유무역환경이었다. 자원이 없는 우리나라는 세계에서 좋은 자원을 가져다 가치를 올려 가장 비싸게 팔 수 있는 나라에 팔아 성장했다. 지금은 세계가 양분화됐다. 자원을 가져올 수 있는 곳이 두 배가 줄었고, 팔 수 있는 곳도 두 배가 줄었다. 다시말해 무역환경은 4배로 나빠진 것이다. 이쪽에서는 저쪽으로 팔지 마라 하니, 3가지 사업 중 하나라도 잘못될 경우 아예 모든 사업이 끝날 수도 있다. 같은 회사 안에서는 태양광 수출이 잘못될 경우 디스플레이나 반도체 시장까지 막히는 결과가 나올 수 있다. 리스크가 너무 크다. 하나는 잘못돼도 두 개는 살아있어야 하지 않겠나.
두번째는 기업의 가치 문제다. 소부장은 초기 시장이 전부다. 초기 시장을 선점하지 못하면 성장을 못한다. 서브 벤더로 그냥 가격 떨어뜨리는 역할만 할 뿐이다. 그런데 반도체는 대한민국에서 혁신해 태어난 게 아니다. 미국이 먼저하고 일본이 두번째로 했다. 초기 시장은 한국 기업이 하나도 장악을 못했다. 혁신을 계속해도 혁신이 통하지 않았다. 그런데 중국은 이제 새로 시작한다. 초기 시장을 선점해야 되는데 그걸 놓쳐버리면 영원히 세컨 벤더 밖에 안된다. 다행히 우리는 초기 시장에서 성공을 했다. 그런데 이제 하지 말라고 하지 않나. 한 번 잘못되면 세계 시장 나가는 모든 게 다 올스톱될 수 있다. 그것이 두렵다.
-무역환경 변화의 영향과 HBM 수요 등으로 반도체 기업들이 미국에 앞다퉈 투자를 하겠다고 하는 상황이다. 가격경쟁으로 귀결될 수 있는데, 소부장 기업들은 어떻게 대응을 해야 할까.
▲거기에 투자하는 회사들이 사는 물건 기술과 회사는 정해져 있다. 우리나라에는 빚좋은 개살구 밖에 안된다. 우리나라 소부장 기업한테는 큰 도움이 안된다.
하지만 인터포저 시장은 이제 열리는 것이니까 가능성이 있다. HBM보다 상위가 인터포저다. 그 시장은 지금 초기 시장이고 핵심 기술이니까 그 기술에 집중하고 있다. 실리콘 반도체가 필요한 이유는 트랜지스터 구동이다. 실리콘 땅에 집을 열 채를 지어서 옛날에 100원을 벌었는데 가격이 내려가니까 40채를 지어 400원에 팔아야 하는데 200원에 파는 비즈니스다. 땅은 정해져 있는데 집을 많이 지어야 하니 한계가 왔다. 트랜지스터를 아무데서나 만들 수 있으면 코스트도 확 줄고 기술 난이도까지 떨어진다. 수율도 10배까지 올리고, 코스트도 10배 줄일 수 있다. 3-5족 반도체는 디스플레이로에도 적용할 수 있고 태양광도 된다. 이걸 발표하니 국내에서는 알아주는 사람이 별로 없었는데, 해외 기업들은 같이 협력하자는 연락이 벌써 온다. 이게 되면 노벨상 이상이라는 평가를 하는데, 그렇게 갈 것이다. 반도체 뿐만 아니라 태양광도 엄청나게 혁신이 일어날 것이고 중국의 디스플레이 추격은 걱정 하나도 안해도 되는 정도다. 진짜 대한민국의 경제가 확 바뀔 수 있다. 주성엔지니어링은 ASML처럼 온리원을 만드는 기업이 되고 싶다.
-건물과 직원들의 옷차림에서도 다른 기업과 다른 문화가 느껴진다. (주성엔지니어링 본사에는 건물 외벽에 커다란 태극기가, R&D센터에는 로비에 아파트 3층 높이 정도인 10.5m×7.2m 크기의 대형 태극기가 걸려 있다. 사내에서는 황 회장부터 신입 직원들까지 모두 유니폼을 입는다. 칼라가 없는 티셔츠와 운동복처럼 편한 바지에 신발은 크록스다. R&D센터는 군더더기 없는 미니멀리즘 인테리어에 혁신을 강조하는 문구만 가득하다. '기술=지식+오감, 혁신=기술+영감' 등 황 회장이 강조하는 어록들이다. )
▲우리는 클린룸에 들어가야 하기 때문에 복장이 편해야 한다. 필요할 때 바로바로 방진복을 입고 신발도 벗고 들어갈 수 있도록 편한 옷으로 맞췄다. 필요하지 않은 것들은 없앴다. 회장을 비롯해 임원들은 방이 따로 없다. 회의실이 곧 집무실이다. 임원들은 책상 앞에 앉아 문서 작업을 하기 보다 대부분 회의를 하며 일을 한다. 나도 매일 아침 회의를 통해 하루를 시작한다. 회의실 또는 연구실이 내가 일하는 공간이다.
태극기는 직원들에게 메시지를 줄 수 있는 것이 뭘까에 대한 고민의 결과물이다. 태극기를 걸어 놓으니 직원들이 자부심을 느낀다. 태극기를 보고는 거짓말도 못한다.
-성별과 학력, 전공, 경력을 묻지 않는 열린 채용을 하고 계신다. R&D 인력까지 고졸이나 인문계 졸업자를 가리지 않고 채용하시는 이유는 무엇인가.
▲모방은 경력자를 데리고 와서 하면 된다. 하지만 혁신은 경험이 있는 사람이 없다. 그러니 신입사원 하고 똑같다. 경력사원을 뽑아도 신입사원과 같은데 굳이 경력사원을 뽑을 이유가 없다. 고정관념이 없는 신입 사원하고 함께 가는 게 혁신의 결과를 만드는 데 더 도움이 된다라고 생각한다. 채용규모는 시대와 환경에 따라 다르다. 연구할 게 많으면 많이 뽑고, 연구할 아이디어가 적으면 적게 뽑는다. 모방은 계획에 의해서 할 수 있지만 혁신은 계획이 있을 수 없다.
주성은 전공이나 그런걸 보고 뽑지 않고 심성과 열정을 보고 채용한다. 3차 산업혁명 이전에는 알고 모르고가 굉장히 중요했다. 이제는 지식은 다 찾을 수 있는데 인문계나 이공계냐가 무슨 의미가 있겠나. 하겠다고 하는 열정을 갖고 있으면 된다. 오만하지 않으면 된다. 지식인은 대학에서 육성을 하고 기술자는 기업에서 육성을 해야 한다. 지식은 공유의 철학이 있다. 대학은 공유의 철학이 있고 기술은 차별화의 철학이 있다. 기술자는 차별화 시키는 것인데 어떻게 대학에서 육성을 할 수 있겠나. 기업에서 해야 한다.
-백지신탁 문제로 비록 사의를 표하셨지만, 중소기업청장에 내정되신 적이 있다. 중소기업청장이 됐다면 무엇을 하시고 싶으셨나?
▲새로운 성장은 새로운 기준 위에서만 가능하다. 우리나라 기준은 거의 1960년도에 다 만들어졌다고 본다. 외국 가서 베껴오고 가져온 것 짬뽕하고 그렇게 해서 만든 것이다. 가장 지식 수준이 낮을 때 가장 가난한 사람들이 살아갈 기준을 만들었다. 지금 대한민국은 가장 지식 수준이 높고 경제 수준도 높은 단계까지 왔지만 기준은 바뀌지 않았다. 과거에는 신지식도, 신기술도 없었다. 산업도 없어 모방하거나 육체 노동만을 통해 성장할 수 있었다. 그땐 모방할 수 있는 기술 지식이 필요했고, 모방도 대단한 것이었다. 하지만 지금 모방은 도둑질이다.다른 사람이 연구 개발한 것을 가져오는 것도, 다른 사람이 키워놓은 인력을 데려오는 것도 도둑질과 같다. 그때는 국산화를 통해서 성장할 수 있었지만 지금은 세계화를 통해서만 혁신을 통해서만 성장할 수 있다. 옛날에는 싸게 만드는 게 최우선이었지만 지금은 가장 비싸게 만들고 가장 그 이익을 많이 내는 것이 기준이 되어야 한다. 옛날에 책 도덕질. 기술 도덕질은 범죄가 안 된다고 그랬지만 이제는 아니다. 옛날에는 고생이 일이고 일이 고생이었다. 지금은 고생과 일이 완전히 구분됐다. 다른 사람이 아는 걸 내가 하는 것은 고생이고, 다른 사람이 모르는 것을 하는 것이 일이다. 국가의 정책 또한 이런 이 기준에 의해서 새로 만들어져야 된다.
-기업가 정신을 강조해오셨고, 청년기업가정신재단 설립도 주도하셨다. 기업가 정신은 무엇인가?
▲기업 CEO가 가져야 되는 생각만이 기업가 정신이 아니다. 가정에서는 부모, 사회에서의 리더의 생각이 기업가 정신이다. 대통령도 기업가정신을 가져야 한다.
가장 간단한 것은 부모가 하는 생각이다. 부모는 자식을 잘 되게 하기 위해서 자기가 먼저 희생을 한다. 모범을 보인다. 그것이 기업가정신이라고 생각한다. 이제는 도둑질해서 잘 살 수 있는 시대가 끝났다라는 새로운 기준을 제시하려면 혁신하고 모범을 보여야 한다. 돌격 앞으로 하지 말고 나를 따르라 얘기를 해야 된다. 나를 따르라 해도 쫓아올까 말까 한데 돌격 앞으로 하면 갈 사람이 없다. 그 시대에 맞게 모든 게 정리가 돼야 되고 그런 정신과 의식을 학생 때부터 훈련을 할 수 있도록 바랐다. 어릴 때 옳고 그름을 명확하게 해줘야 되는데 우리는 일과 고생부터 구분하지 않는다. 어려운 일은 누가 해야 되고 힘든 일은 누가 해야 되나 이걸 구분해 줘야 한다. 리더가 할 일이다. 현재 대한민국에는 리더십은 없고 두목십만 있다. 옛날에는 '까라면 까' 식의 두목도 할 수 있었지만 이제는 그것도 안된다. 리더십이 절실하다.
1% 혁신은 창업가가 하고 나머지 99%의 신뢰는 함께 만들어가는 것이다. 1%의 혁신과 99%의 신뢰가 합쳐질 때 새로운 성장이 만들어진다라고 생각한다. 99%조직원들은 혁신을 하는 사람들이 아니고 신뢰를 만드는 사람이다. 혁신을 하는 사람은 결국 오너의 몫이다.
-청년기업가정신재단 설립을 주도하셨고, 또 한축으로는 장학재단도 만들어 운영 중이시다. 장학재단인 일운과학기술재단은 어떤 마음으로 설립하셨나.
▲혁신은 태어나서 시간이 지나면 물거품처럼 사라진다. 그런데 신뢰는 함께 하는 만큼 생긴다. 사회는 혁신과 신뢰가 동시에 있기를 바란다. 그것은 불가능하다.
혁신은 내가 만드는 거고 신뢰는 다른 사람이 나한테 만들어주는 거다. 신뢰를 만들려면 어떻게 해야 할까. 가장 빠른 방법이 공유라고 생각한다. 신뢰가 없으면 리더십도 없다. 옛날에는 공포 분위기로 조직을 이끌어 왔다. 그건 리더십이 아니다.
-장학생은 어떻게 선발하나. 또한, 후배 기업인들도 많이 돕고 계시는데 벤처 기업들 도와주는 기준이 있는지?
▲ 도움 받은 건 기억하는데 도와주는 건 다 잊어버린다. 도와주는 걸 기억하면 괴롭다. 그런 건 빨리 잊어버려야 된다. 장학생은 장학금이 필요한 사람, 절실한 사람에게 준다. 아무 조건도 없는데, 조건이라면 딱 하나가 있다. 너희들끼리 도와줘라. 너희들끼리 네트워크를 만들어 도움을 주고 도움을 받으며 성장해라. 이 조건 하나다. 재단에서 커뮤니티를 만들어 준다. 1년에 두 번 모일 수 있는 자리를 만들어 주고 나는 거기에 들어가 있지 않는다.
○…황철주 주성엔지니어링 회장은
1959년 경북 고령에서 6남매 중 막내로 태어났다. 동양공고를 졸업하고 울산 섬유공장에 취업했지만 더 나은 삶을 위해 인하공업전문대에 입학했다. 현실은 여전히 녹록치않음을 깨닫고 인하대 전자공학과에 들어갔다. 현대전자에 입사해 반도체를 알게 됐다. 반도체 장비 회사인 ASM에 스카우트 되어 들어갔지만, 국내 엔지니어는 심부름꾼 정도로 여기는 문화 속에서 주인공이 되지는 못했다. ASM 한국지사의 철수와 맞물려, 삶의 주인공이 되고 싶어 1993년 창업을 했다. 창업 3년만에 증착장비를 개발한 후 지금까지 세계최초 기술 개발에 매진했다. 대기업 납품이 끊기는 사건도 있었지만, 디스플레이 분야 사업 확장을 통해 역경을 이겨냈다. 태양광 장비로도 영역을 넓혔다. 벤처기업협회장, 무역협회 부회장, 발명진흥회 회장 등 업계 리더로서의 활동도 꾸준히 이어가고 있다. 한국청년기업가정신재단 설립을 주도하고 2018년부터 2021년까지 이사장을 역임했다. 사재를 털어 세운 일운과학기술재단 이사장이기도 하다.
문보경 기자 okmun@etnews.com
