의사결정에서 많은 경우 잘한 결정은 ‘안 하기로 한 결정’이다. 진짜 확신이 들지 않으면 진행하던 일을 중단하라. 체면 때문에 자기를 속이거나 타협하지 말고 중단할 수 있는 용기가 창업자에게 필요하다. 그래야 겉으로는 번듯한 모조품이 아니라 진짜를 얻을 수 있다. 직원을 채용할 때도 반드시 이 원리를 적용해야 한다.
특히 새로운 일을 개척할 사람을 채용할 때는 더 신중해야 한다. 과거에 검증된 성과가 있고, 비전과 능력이 ‘딱 이 사람이야’ 할 정도의 그 사람을 만날 때까지, 그 일의 추진을 보류하며 견딜 뚝심이 있는가? 아니면 적당히 무난한 사람을 채용해 타협할 것인가?
“A급 플레이어가 B급 플레이어를 채용하고, B급 플레이어는 C급 플레이어를 채용하고, C급 플레이어는 D급 플레이어를 채용한다. Z급까지 가는 데 그리 오래 걸리지 않는다. 회사는 그렇고 그런 사람으로 금방 채워진다.” 스티브 잡스의 이야기다.
비용 측면에서도 그렇지만 조직관리 측면에서도 채용은 신중해야 한다. 특정 포지션이 일을 제대로 못하면 연관된 업무 전체에 병목현상이 발생한다. 병목현상을 피해보려고 조직 개편에 개편을 거듭하면 더 큰 동맥경화를 향해 치닫는다. 스타트업은 대단한 것처럼 보였던 공동창업자나 초기 멤버들의 알량했던 능력의 밑천이 드러날 때 같은 현상을 경험한다. 친근감과 호감을 역량으로 오해했던 대가를 치른다.
사람 관계에서 가장 힘든 일은 상대가 변할 것이라 기대하며 시도하는 것들 때문에 발생한다. 실망, 고집, 다툼, 분노, 강요 등이다. 사람은 변하지 않는다는 걸 인정한다면, 그의 잠재성과 변화될 미래의 모습이 아니라 현재 모습 그대로 인정하고, 어떻게 함께할 것인지 고민하면 행복하게 함께 일할 수 있다. 변하지 않을 거라고 가정하면 무엇보다도 채용할 때 신중해야 한다는 결론을 얻는다.
채용한 지 6개월 이내에 그 사람과 계속 일할 것인지를 결정해야 한다. 질질 끄는 것은 서로를 고문하는 것이다. 틀린 것이 아니라 목적지가 다른 승객을 버스에 태운 것을 발견한 것뿐이다. 가까운 다음 정거장에 세워서 다음에는 어떤 버스를 탈지 친절하게 가르쳐 내려주라. 차비도 조금 보조해 줄 수 있으면 더 좋다.
프라이머 대표 douglas@primer.kr
