도입 효과 높이려면 R&R 명확히 정의해야 · · · 업무 형태에 따라 다른 조직 구성 필요
“BRM은 비즈니스 조직인가 IT 조직인가.”
비즈니스 부서와 IT 부서의 가교 역할을 하는 비즈니스관계관리(BRM) 조직을 도입하기 전에 회사가 자문해봐야 할 질문이다.
문종성 투이컨설팅 책임 컨설턴트<사진>는 23일 서울 삼성동 코엑스 컨퍼런스센터에서 진행된 투이컨설팅 Y세미나에서 “이 질문에 명쾌한 답을 내리고 거기에 맞춰 BRM 조직을 구성한 후 역할과 책임(R&R)을 정의하는 게 BRM 조직의 성공적 도입 방안”이라고 강조했다.
‘BRM의 필요성과 운영 방식’이라는 주제로 강연을 한 문 책임은 올초 가트너 발표자료 등 여러 조사 결과에서 IT조직의 패러다임이 ‘기업 성장’으로 변화하고 있다며 비즈니스의 가치 창조에 걸맞은 새로운 조직체계가 필요하다고 말했다.
문 책임은 “IT가 비즈니스 매출에 직접적으로 기여하려면 비즈니스 부서와의 접점 관리를 통한 체계적인 요구 수집과 분석, 구현이 필요하다”고 설명했다. 이에 따라 서비스요구(SR)를 수동적으로 관리하던 기존의 접점관리에서 벗어나 보다 적극적으로 SR의 비즈니스 가치를 분석하는 BRM 조직이 필요하다고 주장했다.
BRM 조직은 비즈니스와 IT가 서로 같은 말을 하더라도 실제로는 다른 생각을 하는 ‘동상이몽’에 빠져 있다는 지적에 따라 양 조직의 효율적 의사소통을 위해 2000년대 초반부터 부각됐다.
하지만 현재 대부분의 BRM 조직이 제대로 된 역할을 하지 못하고 비즈니스 부서인지 IT부서인지 정체성조차 모호한 실정이다. 문 책임은 이에 따라 역할과 기능, 구성 등 여러 면을 고려해 BRM 조직을 구성해야 한다고 강조했다.
그가 말하는 바람직한 BRM 조직은 △비즈니스 요건정의 △비즈니스 요건분석 △비즈니스 요건의 IT요건화 △비즈니스 이관 △IT요건 테스트 △비즈니스 요건 반영사항 점검 등의 6가지 역할을 하는 조직이다. 또한 비즈니 기회 발굴, 비즈니스 요건 개발과 반영, 에프터 서비스 등의 기능을 가져야 한다.
문 책임은 “BRM 조직은 어느 부서 소속이냐에 따라서 비즈니스 주도형과 IT주도형으로 나뉘는데 비즈니스 주도형은 또 하나의 요구 조직이 되지 않기 위해 PMO 기능도 확보해야 한다”며 “IT주도형은 단순한 SR 접수 채널로 전락하는 것을 경계해야 한다”고 강조했다.
인력 확보도 주요 도전사항 중 하나다. 기존 조직의 인력들이 BRM 조직의 불분명한 역할 때문에 BRM 업무를 꺼리고 있다는 지적이다. 이에 따라 BRM 조직 도입 단계에서는 조직의 형태에 맞게 비즈니스와 IT인력을 적절히 구성하되 주로 PMO나 비즈니스분석(BA) 경험이 많은 사람을 활용해야 한다는 설명이다.
문 책임은 “정착 단계에서는 신규인력을 20% 비율로 유지해 현장 감각이 떨어진 인력들은 다시 현장으로 배치하는 선순환구조가 필요하다”고 말했다.
그는 “BRM 조직의 성공적인 정착을 위해서는 초기의 명확한 업무분장과 CEO의 지속적 관심이 필요하다”며 “무엇보다 중요한 것은 BRM 조직도 IT와 비즈니스처럼 하나의 조직으로 인정받도록 하는 것”이라고 밝혔다.
안호천기자 hcan@etnews.co.kr
