[미래포럼]6시그마 통한 경쟁역량 확보

GE의 잭 웰치에 의해 경영혁신 활동으로 전개되던 6시그마 경영이 국내에 도입된 지 어언 10년이 지났다. 6시그마는 1990년대 초 일본 업체들과 품질경쟁을 벌이던 모토로라가 휴대형 페이저(일명 삐삐)의 불량률을 개선하기 위해 시작됐다. 6시그마는 상품, 서비스 등 모든 프로세스에서 에러 발생률을 100만개 중 3∼4개로 최소화해 궁극적으로 고객을 만족시킴으로써 성과를 극대화하는 경영혁신 활동이다.

　국내의 6시그마 활동은 세계화에 발맞추어 글로벌 표준인 품질측정기준과 성과측정지표 등 세계공통의 경영혁신 활동으로 전개되고 있고, 초기 대기업 제조 중심에서 중소기업, 서비스 및 공공 분야로까지 확산되고 있다. 게다가 6시그마 창시자인 마이클 해리가 제3세대 6시그마 활동의 중심은 한국이라고 할 정도로 국내의 6시그마 활동은 기업 경영혁신의 엔진으로 자리잡고 있다.

　그렇다면 왜 6시그마가 이처럼 국내 기업 및 공공 분야로까지 확산되고 있을까. 그 원인을 필자는 경영컨설팅을 전문으로 하는 컨설턴트로서 그동안 현장에서 체득해온 6시그마의 강점 세 가지를 통해 말하고자 한다.

　첫째, 6시그마 경영혁신 활동은 고객이 중요시하는 서비스 및 품질 특성인 CTQ(Critical To Quality)를 통해 고객이 누구이고, 고객이 요구하는 서비스 및 품질 특성과 고객의 만족 또는 불만족 수준을 명확히 함으로써 이를 시그마 수준으로 측정할 수 있다.

　아직까지도 우리는 고객을 세분하는 데 있어 많은 부분에서 정밀하지 못한 프로세스를 가지고 있거나 마인드도 부족하다. 똑같은 상품 및 서비스를 이용하는 고객이라고 해도 상품 및 서비스에 대한 요구 특성은 다르기 마련이다. 휴대폰에 대한 구매 특성을 예로 들면 디자인·무게·간편함·기능 등 고객에 따라 매우 다른 특성을 보인다.

　따라서 6시그마 활동은 고객 세분화를 통해 고객의 요구를 알아내고 그것을 만족시키는 활동이기 때문에 구체적으로 접근할 수 있으며, 고객에게 제공되는 현재 프로세스 수준을 측정할 수 있으므로 혁신적인 경영활동을 가능하게 해준다.

　둘째, 6시그마 활동은 경영층에게 손에 잡히는 경영을 구현시켜 준다. 6시그마 활동은 기존의 경영성과지표를 움직이는 프로세스 산출(output) 지표를 추출하고, 그것을 측정함으로써 예측경영과 전략적 사고의 실행을 가능케 한다. 이를 통해 숲과 나무를 다 볼 수 있는 경영능력을 키워줌과 동시에 경영을 올바르게 하는 방법론 또한 제시하고 있기 때문이라고 본다.

　셋째, 6시그마를 통해 전 사원을 문제해결 능력을 갖춘 인재로 양성할 수 있다. 6시그마 프로젝트에 참여하여 문제를 해결해 본 사원과 그렇지 않은 사원 간 마인드와 문제해결 능력에서 많은 차이가 있다는 것을 필자는 기업 현장에서 손쉽게 접할 수 있었다.

　앞에 기술한 세 가지 특징 때문에 국내 6시그마 활동이 폭과 깊이를 더해가고 있으며 21세기 경영혁신의 엔진으로 자리잡고 있다고 생각한다. 6시그마 활동을 통해 우리 기업이 최고의 경쟁력을 갖추기 위해서는 6시그마 활동에 대한 올바른 접목과 추진이 필요하다고 생각한다.

　6시그마 활동은 한마디로 글로벌 표준 활동이다. 따라서 제대로 된 방법론과 도구를 명확하게 적용하는 것이 필요하며, 6시그마 활동만 도입한다고 모든 기업이 최고의 경쟁력을 갖출 수 있는 만병통치약으로 생각하는 사고 또한 버려야 한다. 기업의 현 수준을 파악해 문제를 스스로 해결할 수 있는 능력과 지속적인 혁신 활동이 필요함을 인지해야 한다.

　승자와 패자가 수시로 바뀌고 경영환경의 불확실성이 점점 커지고 있는 현 시점에서 6시그마라는 21세기 경영혁신의 엔진을 모든 기업 및 공공부문이 장착하고 스피드와 실행력을 갖춘다면 우리나라의 모든 기업이 최고의 경쟁력을 가질 수 있을 것이라고 확신한다.

◆　김종빈 DSRI 경영컨설팅 대표 joseph@dsri.co.kr