<시리즈> 킬러 애플리케이션 (34);디지털 전략 (7)

　중개업체나 보험업체는 물론 인튜이트, 마이크로소프트 같은 업체들은 더 나아가 통제된 환경 외부에서 은행과 같은 기능들을 제공하고 있다. 이들 업체는 SFNB 수준의 가격경쟁력을 갖추고 있으면서도 동시에 은행들이 부족한 유연성을 확보하고 있다.

　은행들은 이러한 비금융업체들과 경쟁하기 위해 여타 서비스 영역으로 확대를 기대하고 있으나 경쟁을 최소화하는 것이 목적인 규제 조항에 스스로 발목이 잡혀 있다는 사실을 깨닫고 있다.

　그러나 자체 경쟁력 확보를 위해 탈규제를 제어하려는 은행의 시도는 정반대의 결과를 낳아 탈규제화와 글로벌화, 그리고 디지털화를 더욱 빨리 수행해야 한다는 일종의 공포를 업계에 심는 상황을 연출한 것처럼 보인다.

압력 하에서의 가치사슬

　전통적인 전략은 마이클 포터가 「가치사슬(value chain)」이라고 부른 것을 통해 구현된다. 가치사슬은 조직이 자체 상품 및 서비스를 창출해서 유통하기 위해 수행하는 일련의 행위 집합체다. 여기에는 원자재 확보 및 생산과 같은 직접적인 행위와 인력관리와 재무와 같은 간접적인 행위가 모두 포함된다.

　이러한 행위 모두는 제품에 일정한 가치를 부가한다. 포터는 이러한 가치를 「마진(margin)」이라 지칭했다. 조직의 가치사슬이 더욱 심한 경쟁을 겪을수록 전체 상품의 가치는 상품의 부품들의 총계를 더욱 능가하고 따라서 기업이 수익으로 실현할 수 있는 마진 또한 더욱 커진다.

　경쟁적인 우위는 조직이 자체의 가치사슬에 경쟁업체가 하는 것보다 더욱 싸고 또 더욱 숙련되게 행위들을 접목시킬 때 실현된다. 민츠버그 교수는 조직이 이러한 계획을 실제 실행할 수 있느냐는 점에 대해서는 회의적이다. 그는 『전략은 기획작업을 완료하고, 내력 데이터를 분석하는 동안 다른 세상 사람들이 가만히 손을 놓고 있을 때에만 성공할 수 있다』고 말했다.

　세상이 가만히 기다리고 있던 때는 오래 전에 지났다. 오늘날은 유형상품을 생산하는 기업조차도 정보집약적인 가치 체인(예를 들어 마케팅, 판매, 서비스 및 생산 기능 그 자체의 많은 부분)을 가지고 있다. 서비스 기업의 경우는 제품 그 자체가 정보이거나 정보를 기반으로 하고 있다. 새로운 힘들은 더욱 우월적 위치에 있는 기업들의 가치사슬을 황폐화시키고 있다.

　금융, 보험 및 공공설비 등 다양한 산업에서 기존의 경쟁적 우위는 이제 새롭고도 때로는 이상야릇한 경쟁업체들이 디지털 기술을 활용해 기존의 공직을 근본적으로 변화시키는 새로운 가치사슬을 신속하게 창출함에 따라 제거되고 있다. 조직들은 이에 효과적으로 대응하기 위해 이제 기존의 가치사슬을 최적화하기보다는 폐기처분하는 방안을 모색하고 있다.

　예를 들어 한 대규모 연하장 메이커의 CEO는 고객이 자신이 원할 때는 언제 어디서나 연하장을 구매할 수 있어 더욱 쉽게 충동적으로 행동할 수 있게 될 것이기 때문에 인터넷은 판매가 늘어날 것으로 믿는다고 우리에게 토로한 적이 있다. 연하장은 또한 막바지에 전자적으로 우송해도 정시에 도착할 수 있다. 기업은 지금까지 제공한 중요한 날짜 목록을 토대로 고객들에게 전자메일을 통해 알림문(reminter)을 보낼 수도 있다.

　그러나 동시에 인터넷은 새로운 경쟁업체들이 연하장을 판매할 수 있는데다 기존 업체의 인쇄장비와 실제적인 외형 판매망을 자산에서 부채로 바꿔버리는 저렴한 글로벌 유통 채널을 창출하고 있는 것을 알 수 있다고 이 CEO는 지적했다.

　이러한 힘들이 주어지면 기업의 전략은 더 이상 현재의 가치사슬을 가지고 땜질하는 방식이 되어서는 안된다. 그 대신 기업의 CEO는 이를 완전히 파괴하는 정도는 아닐지라도 극적으로 변환시킬 수 있는 방법을 모색해야 한다.