[결단의 순간들]네오위즈 박진환 사장(2)

사진; 지난달 네오위즈 인재상 발표식에서 필자는 전직원을 대상으로 인재전략 구상을 밝혔다.

　누군가 필자에게 가장 큰 자산이 뭐냐고 물으면 언제든 ‘네오위즌(neowizen)’을 꼽는다. 네오위즈의 시가총액 3000억원 보다 네오위즈의 인재들인 ‘네오위즌’의 가치를 더 높이 평가한다.

　기업 경영은 전쟁이다. 기업 경영에서 가장 근본적이면서 중요한 요소는 바로 ‘인재’. 그래서 ‘인재전쟁’이라는 말도 스스럼없이 쓴다. 인재전쟁은 인재확보에만 국한된 문제는 아니다. 동기부여를 통해 최대한 높은 성과물을 끌어내도록 지속적으로 근무할 수 있는 환경을 만드는 일련의 과정이 포함된다.

　인터넷산업은 새로운 세상인 ‘온라인’에서 새로운 문화를 창조해 가는 작업. 이 구상은 모두 인재들의 머리속에서 나오기에 닷컴기업에서는 인재관리가 그만큼 더 절실하다.

　필자가 네오위즈 인재상의 필요성을 절감한 시기는 2001년 상반기다. ‘닷컴 거품’이 꺼지고 안정을 다져가던 즈음이다. 회사 중추인 허리가 되는 ‘미들 맨(middleman)’들이 네오위즈에 적응하지 못하고 하나둘 떠나갔다. 허리가 없으니 팀원들의 사기도 따라서 급격히 저하되기 시작했다.

　“네오위즈에 맞는 리더십과 인재상을 적립하자.”

　‘네오위즌이 갖춰야 할 리더십 모델’을 고민하는 팀이 만들어졌다. 상황이 긴박했던 만큼 단기간의 심도있는 스터디 과정을 거쳐 찾아낸 결과는 GE의 잭웰치가 추구했던 ‘4E+P 모델’이 네오위즈 문화와 잘 맞을 것 같다는 판단이었다.

　4E는 ‘Energy(에너지와 열정) Edge(소신 결단 추진) Execution(실행능력) Energize(동료와 함께 살아가기)’를, P는 Passion(열정)을 말한다. 우린 여기에 Passion 대신 Commitment(헌신)를 추가했다. 한국적인 정서와 함께 즉각적 보상이 힘든 벤처기업의 현실을 반영한 것이다.

　2002년 말 코엑스의 대형 콘퍼런스룸에서 네오위즈 전직원을 소집한 채 네오위즈 인재상에 대한 발표가 이뤄졌다. 결과는 ‘혼돈’ 이었다. 네오위즌 대부분은 리더십 모델에 자신 부합하지 않는다고 생각하자 스스로가 네오위즈와 어울리지 않는다는 결론에 도달하며 동요했다.

　즉각 이에 대한 보완작업에 착수했다. 어수선한 분위기는 업무능률에 직격탄을 날리며 업무일정이 늦어지기도 했다. ‘네오위즈 리더십’을 바탕으로 리더 뿐 아니라 대부분이 팀원인 네오위즌에 적용가능한 인재상 확립이 우선 목표였다. 또 다시 직원들의 인터뷰와 그간의 자료 등의 과정을 거쳤다. HR 컨설팅 회사의 도움도 얻었다. 2차 결과 ‘네오위즌 상’은 강한 열정, 강한 성장 욕구, 살아있는 생각, 성과 중시, 사람과 함께 살아가는 인재란 5가지에 귀결됐다. 회사를 가족처럼 생각할 수 있는 동기유발을 위해서는 공영이라는 모토가 동원됐다. 직원 복지 및 보상에 대한 전반적인 시스템이 보강된 것도 이 즈음이다.

　필자는 이 것이 인재상의 완결편이라고 생각하지는 않는다. 우리의 성장 단계상 지금은 위와같은 사람이 필요한 시기이고 회사의 성장에 따라 인재상은 그에 맞게 변화될 것이기 때문이다. 이를 위해 네오위즌과의 끊임없는 교감노력은 CEO의 영원한 숙제인 것 같다.

　pioneer@neowiz.com