[결단의 순간들]박대용 CJ GLS 사장-3

　공격적인 중장기 운영계획에 따라 전격 결정된 CJ GLS의 택배사업 진출은 결과적으로 대성공을 거뒀다. 1999년 12월 6일 CJ GLS 수지센터에서 택배사업출범 기념식이 열렸다.

　나는 회사를 키우기 위해 맨 먼저 우리회사의 강점인 3자물류와 연관된 신규사업을 검토했다. 회사를 설립하면서 공격적으로 세운 중장기 전략을 달성하기 위해서는 새로운 사업 참여가 필요했고 여러 가지를 검토한 끝에 택배사업에 진출하기로 마음을 먹었다.

　99년 당시 제리 양의 야후 신화를 필두로 해서 우리나라에서는 인터넷 비즈니스붐이 급속도로 확산됐고 기존의 오프라인 유통이 온라인 유통으로 급격히 대체되는 분위기였다. 그래서 99년 6월부터 택배사업 진출을 결정하고 12월에 출범식을 가지게 됐다. 지금도 느끼는 바이지만 그때 우리가 택배사업을 서둘러 시작한 것이 오늘에 와서는 택배사업 4년 만에 폭발적으로 성장해 메이저 택배사에 오르는 데 결정적인 요인이 되지 않았나 하는 생각이 든다.

　당시 택배사업은 우리에게 생소한 사업이었다. 기존의 3자물류사업에는 50년의 노하우를 가지고 있었고 같은 물류의 카테고리라고는 하지만 고객과 사업구조가 달랐고 초기 투자비용 문제와 소비자 클레임문제가 대두됐다. 따라서 택배사업을 추진하면서 그룹 내외부에서도 우려의 목소리가 나왔다.

　그 중에서도 특히 소비자 클레임으로 인해 우리 회사뿐만 아니라 그룹 전체적인 이미지 훼손의 염려가 컸다. 그래서 사업초기 가장 역점을 두었던 부분 중에 하나가 바로 ‘클레임 0’ 운동이었다. 내가 직접 나서서 고객 클레임을 챙기고 고객과 통화를 했다. 그리고 업계 최초로 유형별 클레임 지수를 관리할 수 있는 ‘서비스관리지표(SQI)시스템’을 도입해 직원들의 고과에도 반영을 하게 했다.

　처음에는 회사 임직원들이 대표가 고객과 전화상담까지 할 필요가 있나 하는 생각을 갖고 있었다. 하지만 좀 지나면서부터는 자연스레 클레임에 대한 임직원들의 생각을 바꿀 수 있었다. 그 결과 현재는 다른 어떤 택배사보다도 고객 클레임 대응에 적극적이고 클레임률도 낮다고 자부할 수 있게 됐다.

　또 하나의 문제는 택배사업은 터미널 확충과 IT시스템 구축 등 엄청난 초기 투자비용이 든다는 점이었다. 그러나 나는 기존의 3자물류 센터를 이용해 초기 오프라인 인프라 투자비용을 절감하는 대신 IT 등 온라인 인프라를 구축하는 데 투자해 단기간에 전국적이고 안정적인 인프라를 구축하겠다는 청사진을 제시했다.

　택배사업을 시작한 지 4년 만인 지금 우리는 전국 터미널 33개, 영업소 350여 개, 차량 2000여 대를 갖춘 CJ GLS택배를 만들 수 있었다. 또 연 200%가 넘는 성장세를 보이면서 택배업계의 돌풍을 일으키며 지난해 택배업계 최초로 사업 3년 만에 매출 1000억원을 돌파하는 저력을 보였고 2001년, 2002년 한국서비스대상 택배부문 최우수상을 2회 연속 수상하기도 했다.