<시리즈> 킬러 애플리케이션 (55);새로운 관계 구축 (2)

　당신이 새로운 환경조건을 그것을 활용하는 새로운 인터페이스로 바꾸기 시작할 때 시장과 기업의 속성에 대한 다른 가설들 역시 사라질 것이다. 예를 들어 임원들은 가상공간으로 이행하는 데 있어 그들이 가지고 있는 (기술·문화적으로 겪는) 어려움과 사업 파트너들의 어려움을 자주 혼동한다. 그래서 그들은 우리에게 그들의 공급업체들이 보다 역동적이고 유연한 파트너관계에 대해 얘기할 준비가 돼 있지 않다고 말한다. 그들의 공급업체가 정말로 누구인지, 공급업체들의 세계가 어떻게 변하고 있는지 알지도 못하면서 말이다.

　그들은 고객들이 컴퓨터를 가지고 있지 않거나 인터넷에 연결돼 있지 않고 또는 월드와이드웹을 통해 물건을 사고 팔 준비가 돼 있지 않다고 믿고 있어 고객들에게 진짜 그런지 물어 보는 데 대한 고민도 하지 않는다.

　하지만 사실 고객들은 기술 인터페이스를 통한 분산된 매매행위에 대해 기업들보다 훨씬 더 쉽게 이해하고 받아들인다(카탈로그, 수신자 부담 전화번호, TV쇼핑을 생각해 보라). 고객들은 임계질량을 기다리고 있을 뿐이다. 고객들의 인터넷 접속료를 대신 내주는 것도 현명한 방법일 수 있다.

　왜냐하면 절감된 거래비용으로 몇 달내에 투자비용을 회수할 수도 있을 것이기 때문이다.

불친절한 인터페이스를 학습하는 인터페이스로 바꿔라

　인간의 교감은 예전처럼 그렇게 따뜻해지지 않았다. 일반 고객들과 끊임없이 접촉해야 하는 소매업에서조차. 예를 들어 노드스트롬, 페덱스(FedEx), 포시즌 호텔과 같이 고객들에게 지속적으로 좋은 서비스를 제공해야 하는 기업들도 예외인 경우가 많다. 고객서비스가 형편없어지고 있는 것에 대해 뉴욕타임스의 한 기사는 이렇게 쓰고 있다.

　보스턴에 있는 필렌(Filene) 백화점에서 한 고객이 너무나 불친절한 점원한테 물건을 사고 난 뒤 『고맙다는 인사는 해야 하는 거 아닌가요?』라고 했더니 그 점원은 『그 말은 영수증에 써 있잖아요』라고 대답하더라는 것이다.

　불쾌해진 고객들이 집단으로 항의할 경우 이의 영향을 받지 않을 업체는 없겠지만 한 고객이 그 곳에서의 불쾌한 경험을 다른 모든 사람들에게 얘기하려 할 때 드는 비용을 한번 상상해 보라. 나아가 지역시장에서 형편없는 서비스와 비싼 물건 가격에 대해 소비자들이 집단으로 뭉쳐 이를 처벌하려는 것이 얼마나 힘든 일인가를 생각해 보라. 심지어 치열한 경쟁체제로 바뀐 지 10년이 넘는 장거리전화서비스에서조차도 업체들은 아직 막대한 수입을 올리고 있다.

　이론적으로 소비자들은 하룻밤새에 특정 기업을 한푼의 마진도 올리지 못하는 정도로까지 만들 수 있는 힘을 가지고 있다. 그러나 집단행동에 들어갈 만한 문제는 산재했지만 현실적으로 고객들이 집단을 형성해서 정보를 공유하는 데는 너무 많은 비용이 든다.

　하지만 이제는 디지털 기술덕분에 그러한 비용도 점차 낮아지고 있다. 기업들은 고객들과의 관계 중 어떤 것이 그들의 목적을 달성하는 데 유용한 것인지 다시 평가하지 않을 수 없게 됐다. 탁월한 고객서비스-마이클 트리시와 프레드 위어세마는 그들의 저서 「마켓리더의 훈련(The Discipline of Market Leaders)」에서 이를 「고객 친밀감(Customer Intimacy)」이라고 부른다-는 우리가 알고 있는 모든 기업의 업무 지침에 포함돼 있다. 그러나 대부분의 기업에 그것은 수행불가능한 임무다. AT&T의 수석 부사장을 역임했던 한 인사는 우리에게 자사는 하루 8000만명의 고객과 친밀한 관계를 맺고 있다고 정색하며 말했다.