일 마쓰시타 고토부키 전자공업, 엔고극복 경영전략 주목

계속 상승하고 있는 엔고에 맞서 일본업체들은 다각적인 대응책을 펼치고 있다. 그중에서 가장 두드러진 것은 생산체제의 재조정으로 대부분의 전자업체 들은 1달러 1백엔을 밑도는 엔화강세에 대응, 각종제품의 생산을 해외로 이관하고 있다.

이런 가운데 국내의존의 생산체제를 유지하면서 엔고를 헤쳐나가고 있는 기업이 있어 주목을 끈다. 마쓰시타고토부키(송하수)전자공업이 그 주인공으로 특히 수출의존도가 높은 기업이면서도 국내생산비율이 85%나 돼 더욱 이목 을 끈다.

마쓰시타고토부키는 자체생산한 CD롬구동장치나 VCR 등을 대부분 수출하는 전형적인 수출의존형 기업으로 매출액대비 수출이 94년 3월마감 회계연도에 서는 83.6%에 달했다.

그럼에도 불구하고 시코쿠의 4개현에 산재해 있는 국내공장에서 생산.수출을 할 수 있는 것은 낭비를 줄이는 경영을 창업이래 철저히 유지시켜 왔기 때문이다. 대표적인 예가 부품의 내제화다. 특수한 금형이나 부품을 외부에서 구입하는 이외에는 거의 자체생산한다.

설계나 소재를 변경, 부품점수를 줄이거나 인건비를 최소화하는등 생산경비 의 절감도 추진하고 있다.

일례로 마쓰시타고토부키의 주력공장인 오주사업부에서는 절전을 중심으로 한 생산경비 절감이 철저히 이루어지고 있다. 여기는 각종부품을 생산해 CD롬구동장치나 VCR를 조립하는 공장에 공급하고 있는 곳으로 우선 사업장에 들어서면 제일 먼저 눈에 띄는 것이 종업원이 적다는 점이다. 자동선반을 사용해 절삭부품을 만드는 공정이나 비디오실린더를 조립하는 공정등 대부분이자동화되어 있다. 때문에 청결한 생산라인 옆에 띄엄띄엄 사람들이 보일 뿐이다. 인건비가 10배라면 10배 생역화하면 국내생산을 지속할 수 있다" 라는 것이이 회사의 입장이다. 오주사업부의 종업원은 현재 약 1천명. 72년 개설당시 의 계획대로라면 현인력은 3천~4천명에 이르러야하는데 생력화의 추진으로 증원이 극도로 억제된 것이다.

VCR헤드를 실린더에 부착하는 공정을 예로 들면, 가공법을 변경해 공정수를 줄이고 또 기계에서 자동적으로 조정할 수 있게 함으로써 헤드를 실린더에 부착하는 종업원이 불필요해졌다. VCR의 헤드는 수 미크론의 미세한 고저차 를 두고서 실린더를 부착한다. 이전에는 종업원이 수작업으로 수행했지만 지금은 수치제어(NC)의 프라이스판을 사용해 자동적으로 헤드를 가공, 조립한 다. 마쓰시타고토부키는 또 이같은 생산라인에 대한 개선뿐 아니라 제품면에서도소재의 변경이나 부품점수를 줄여 단가를 낮추고 있다.

가령 반도체의 설계변경을 통해 집적도를 제고, HDD(하드디스크드라이브)용 반도체의 점수를 최근 1년간 약 40%나 감축했다. CD롬구동장치에서도 설계 를 수정, 같은 기간에 부품점수를 15%정도 삭감하고 있다.

또 VCR에서는 헤드등을 장착하는 기기부문의 섀시소재를 바꿨다. 종래 섀시 는 알루미늄을 재료로 해 깎는다든지 구멍을 뚫는다든지 하는 다이카스트공 정으로 만들었는데 이 소재를 철판으로 교체, 프레스가공으로 할 수 있게 했다. 이같은 소재의 변경은 재료비의 절감뿐 아니라 가공을 간소화시키는등의 경비절감효과도 얻는다. 일일이 형태를 깎아 내는 다이카스트가공과 비교해 한번의 움직임으로 성형작업이 끝나는 프레스가공은 공정을 간소화시키고 작업 량도 줄여준다. 가공시간이 단축되기 때문에 인력을 줄일 수 있는 효과도 나타난다. 경비를 억제하는 곳은 생산부문뿐이 아니다. 간접부문의 절감에도 일찌감치 손을 댔다.

마쓰시타고토부키는 전체 사원이 5천1백47명이나 되지만 본사 직원은 45명에 불과하다. "본사는 어디까지나 지원부서다. 물건의 제조에 불필요한 것은 모두 제거한다"는 것이 기본방침이다.

이 회사는 사무적인 일을 모두 제품별로 분리된 사업부로 이관하고 있다. 본사에는 인사부, 비서실등 8개 부서가 있지만 자재부 등은 본사에 한명의 부장이 있을 뿐이다.

간접부문의 슬림화는 85~86년의 급격한 엔고때 받은 타격에서 비롯된 것이다. 당시 엔고직전에 마쓰시타고토부키는 북미지역에 대한 거치형 VCR의 수출 을 주력으로 순조롭게 매출을 신장시키고 있었다. 85년 11월결산 실적은 매출액 3천7백36억엔, 경상이익 5백56억엔으로 사상최고를 기록했다. 그러나 엔고로 매출액의 90%이상을 점유하고 있던 VCR등의 엔화환산 가격이 거의 절반으로 떨어지면서 2년후인 88년 3월마감 회계연도에서는 매출액이 2천93 억엔으로 뚝 떨어졌다.

이에 대한 대응책으로 이 회사는 당시 영업부문과 개발연구소 등으로 사원을 배치전환, 간접부문의 인원을 30%나 삭감했다. 이 경험을 토대로 현재도 본사를 비롯한 간접부문의 증원을 억제하고 있다.

그러나 전체 직원수에는 큰 변화가 없다. 매출이 감소했던 86~87년에도 권고 퇴직 등의 대대적인 감원책은 없었다. 실적이 최고였던 85년 11월말의 사원 수는 5천4백79명이었다. 이에 대해 실적이 가장 부진했던 88년 3월말에는 4천9백62명. 이후 90년 3월말의 4천8백명을 최저로 완만한 증가세를 나타내 최근 10년간 5천명전후를 유지하고 있다.

이같은 고용유지전략때문인지 마쓰시타고토부키의 노동생산성은 마쓰시타그 룹내에서 결코 높지 않다. 94년 3월마감 회계연도의 경우 1인당 1천29만엔으 로 마쓰시타전공의 1천3백98만엔, 규슈마쓰시타전기의 1천1백15만엔에 미치지 못한다.

그러나 설비생산성은 높다. 같은 기간에 1백73.6%로 마쓰시타통신공업보다10%포인트이상 앞선다.

높은 설비생산성을 유지하는 것은 공장에서 사용하는 기계설비의 대부분을내제화하고 있기 때문이다. 내제화로 생산라인에 적합한 기계를 설치할 수있고 동시에 설비투자도 억제할 수 있다.

또 제조부문이외에서도 설비를 철저하게 재사용하고 있다. 일례로 이 회사는 전자우편 등에 이용되는 사내 네트워크를 구축하고 있는데 각 부문에 단말기 로 배치한 PC가 오래돼 교체하게 되면 낡은 PC는 개인적으로 이용할 수 있게한다. 고토부키의 화장실은 어둡다". 이 회사를 방문한 사람은 한결같이 이같은지적을 한다. 경비절감을 위해 사용시외에는 반드시 점등하고 있기 때문이다 이같은 절약정신은 창업이래 마쓰시타고토부키가 지녀온 사풍이다. 이를 근거로 이 회사는 엔고의 외풍에도 불구하고 내실있는 기업으로 일본에서 버티고 있는 것이다. <신기성 기자>